實踐證明，對績效管理進行全面的定義，抓住實施績效管理需要的關鍵條件，才能實現其支撐企業績效提升的目標。
一、建立對“績效管理”的正確認知
1. 績效管理重在“管理”，而絕非單純“考核”
績效管理包括了績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效反饋與面談、績效改進等環節，而考核只是其中的一個環節。把績效管理等同于績效考核，就縮小了績效管理的內涵，績效管理的真正目的是通過對各個環節的管理改進績效，而單純的考核，只能得到績效結果，不能使績效得到提升。
2. 績效計劃與戰略掛鉤，指標不能只是來自職責的提取
企業的績效管理是為公司戰略服務的，績效計劃應該來自于戰略地圖的分解，通過績效指標的逐級分解，使得每個員工的績效指標能表征公司的戰略意圖。
績效指標若是從日常工作任務中提取，它就只能表征員工的日常工作的情況，不能確保這些工作完全與公司戰略掛鉤。
3. 關注績效實施全過程而不止對結果進行獎懲
績效管理體現在一系列管理行為上，如對績效過程中績效行為的偏差進行糾正，對績效結果進行分析，查找原因，分析績效中的不足并改進，對績效表現好的員工實施獎勵，激勵其繼續做出更好的績效，對績效表現差的員工實施懲罰，鞭策其改善績效。
但對績效結果進行獎懲只體現了績效管理眾多行為中的一種，它不是真正意義上的績效管理。
備注：3與1有區別，1重點闡述的是績效管理概念的理解，3闡述的重點是績效管理行為上的表現。
4. 要對績效結果進行全面分析，針對績效改進獲得切實思路
績效結果出來后，績效管理并沒有結束，對績效結果的深入挖掘與深度分析，能找到員工績效表現好與不好兩方面的深層次原因，并在此基礎上尋求可行的解決辦法，幫助員工得到績效改進。
二、做好績效管理實施過程中的角色分配
績效管理角色分配的清晰程度直接決定了績效管理能否有序開展，一個混亂的角色分配會使整個績效管理陷入僵局，績效改善和提升也就無從談起。
在績效管理的實施過程中，人力資源部與直線部門扮演著不同的角色，人力資源部門是績效管理的組織者，對績效管理負責總體的組織與協調，負責績效管理制度的編寫，對直線部門提供績效管理的相關培訓。直線經理是績效管理的直接執行者和實施者，負責績效指標的制定，績效過程的輔導，績效的評估，以及與員工進行績效面談，共同制定績效改進計劃，并督促落實績效改進計劃等。
三、培養與提高主要責任人的績效管理能力
1．提升人力資源部的績效管理能力。人力資源部是績效管理的歸口管理部門，其對績效管理起著統籌與組織的作用，對績效管理的實施效果有著非常重大的影響。
人力資源部提升的績效管理能力應從三方面著手：
（1）對戰略分解的把控能力。人力資源部在戰略分解中扮演著組織與協調的角色，召集公司高層一起對戰略進行分解，人力資源部對討論要有全局觀，防止議題跑偏，確保戰略分解的有效進行，并以此提煉出公司一級績效指標。
（2）對績效過程的監督與管控能力。各部門是績效管理的具體實施者，是否按照公司要求實施就需要人力資源部進行監督和管控了，人力資源部可以通過出臺各種制度辦法的方式，對績效管理的各個環節進行規定，用制度去約束各部門按時保質保量的完成績效管理的各項工作任務。
（3）對非人力資源部門績效的宣傳和培訓的能力?？冃Ч芾聿皇侨肆Y源部門一個部門的事，需要各個部門配合，人力資源部要將公司的績效管理理念傳遞給每一名員工，確保每一名員工都理解績效管理的真正目的，同時，人力資源部還要教會管理者績效管理的工具、方法與技巧，是管理者具備完成績效管理的能力。
2．提高直線經理的績效管理能力。直線經理對績效管理的能力和水平直接決定了績效管理的整體效果。直線經理的績效管理能力，主要體現在兩個方面：
（1）績效的計劃能力。績效的計劃是來自于戰略的分解，直線經理要再對戰略目標清晰理解的基礎上，將部門指標分解到每個員工身上，并確保每名員工身上的績效指標與戰略掛鉤。
（2）績效的輔導能力。績效的輔導是直線經理非常重要的工作，直線經理在績效指標制定后，應該注意觀察員工的績效行為，并定期開展工作指導，以幫助員工發現和改進不足。
認知真正的績效管理、做好績效實施的角色分配、培養和提高主要責任人的績效管理能力是有效實施績效管理管理的前提的保障，這三者是一個循序漸進的過程，做好了這三方面，績效管理的推進就會順利很多。
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