企業在實行績效評估中常常會遇到各種非常普遍的問題，比如：員工參與程度低，評定的分數不能有效拉開檔次，不同部門之間平均分數相差懸殊，如何將績效評估進一步深化等等。

　　經過觀測與分析，我們認為績效評估中許多方面的問題的關鍵是在于其前提條件尚未明確和有效的解決，而非績效評估本身的技術問題。

　　績效評估的前提條件主要有以下三個方面：

　　1.明確人力資源管理工作是一把手工程。

　　已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務，并在其它部門建立人力資源崗位。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應該是每個部門每個員工工作的組成部分。而人力資源戰略也應成為三種不同層次上的戰略：部門、跨部門及企業。

　　企業進行人力資源的戰略管理需要有對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。同時人力資源部門也確實真正成為整個企業的軸心部門，把人力資源管理工作滲透到每個其它的部門。

　　2.工作分析是人力資源管理中鐵三角的核心。

　　人力資源管理決策必須建立在其基礎工作之上，不然則成為沙灘的樓房。人力資源管理的最主要基礎工作有：工作分析、績效評估和工資福利獎金制度。可以說這三項內容是人力資源管理中的鐵三角。

　　其中基礎中的基礎即是工作分析。

　　工作分析明確該項工作的性質，包括做什么，怎么做和為什么要做。并以此生成工作規范（做該項工作所需的能力、技能、知識、背景等），工作說明書（工作分析+工作規范+工作分類）。

　　工作分析需要大量的繁瑣的工作和各個部門的有效配合，往往進展比較緩慢。 實際操作中往往由于工作量大，缺少其他部門的配合，包括部門經理對此項工作的真正意義認識不深，難度非常大。但是，實際上一個企業有沒有精確的工作分析是判斷一個企業管理水準的標準之一。

　　工作分析是績效評估和工資福利獎金制度的基礎。因為，只有讓員工明白了做什么，怎么做和為什么要做，才能對其工作的業績進行評估（對該項工作的價值作出量化的評價），并給以合理的報酬。

　   3.績效評估的作用

　　員工往往對績效評估的作用有兩種期望：1）與獎金、升遷等利益掛鉤。其實與利益因素掛鉤是績效評估的首要目的，也是必要前提條件。無法與利益掛鉤的績效評估也無法成為真正意義上的績效評估。 2）與員工的職業規劃相聯系。通過績效評估，上級應幫助其下級進行職業發展的規劃，成為一種激勵的途徑。

　　建立在一把手工程和工作分析前提之上，并賦予正確的評估原則（明確化、公開化、客觀、單頭考評、反饋、差別化的原則）和合理的方法和程序的績效評估，才能解決績效評估中普遍出現的問題，使績效評估成為人力資源管理過程中最關鍵的轉折點：

　　績效評估實際上是一個公司從粗放型經營到科學管理的轉折點。

　　以上所指的績效評估均為個人工作的績效評估（Job Performance Appraisal），而實際上從工作績效評估可以深化到部門的績效評估、企業的績效評估等不同層次。

　　只有充分滿足了上述三項開展績效評估的前提條件后，才有可能真正意義上的績效評估，并使之成為人力資源戰略規劃和決策的基礎。

　　在企業日常經營中再結合目標管理，使每一個員工明確在具體的時間段內的任務得以明確規定，并提供必要的資源給予支持。目標管理的轉化過程既是“自上而下”，又是“自下而上”。公司的目標，轉換為部門的目標，再到員工個人的目標。目標管理的真正意義在于提供了員工個人的績效目標，也成為績效評估的必要依據。最終將績效評估反饋給被評估的對象，使其在以后的工作中得以改進以提升業績。

　　應用目標管理，我們可以根據公司整體的目標，各部門的經理與公司上級一起制定該部門的具體目標；部門經理與所有該部門的員工參與，設定每個員工在一定時間段內的具體目標；部門經理與其員工共同制定實現目標的行動計劃；實施并定期核定目標進展情況；績效評估和反饋。

　　因此，我們可以建議每個部門在每年，每個季度，每個月前，每個星期前，制定各自的目標，用目標管理，配置與績效評估和反饋，定會產生事半功倍的效用。

　　人力資源管理是一項戰略任務。它其有決策性（預見性，選擇性和主客觀性）、全局性和長期性。通過人力資源的戰略規劃解決人力資源供給與需求的最有效平衡，以最小的人力資源成本和最有效的方式達到組織的目標。