說到績效考核，自然就會說到由誰來考核。我歷來主張員工本人參與，直接主管評定，可以量化的數據由信息部門或統計部門提供。正如產品質量是生產出來的而不是評定出來的一樣，工作績效也是做出來的，而不是評定出來的。我們與其花太多時間去評定已經完成的工作，還不如節省時間多做點本職工作來得更加實在。

　　之所以這樣安排，是基于我的員工觀和管理觀。我認為員工大多數是自覺的，也是可以信賴的。首先，我們要相信員工是可以獨自承擔企業交給的工作職責的；其次，也要相信我們的大多數管理者，是能夠公正客觀評價其下屬員工工作的。我們的考核，是讓每個員工的付出得到公正評價，進而得到應有的收入回報。也是防患萬一員工有工作失誤，可以找到責任人，同時也能有針對性地對其進行幫助，或者進行工作調整。

　　好的考核一定是多數人受益、少數人吃虧。多數人受益，就是本本分分做事的人，只要你不出現失職行為，或失誤比別人少，你的收入就有保障甚至還能增加。為什么說少數人吃虧呢？不進行考核，就會有混日子的少數人存在，并且因其存在破壞組織的凝聚力。進行考核，很大程度上可以避免“濫竽充數”。考核明確責任，對無法承擔本職工作職責的員工，就會自動淘汰，至少其收入會降低。

　　如果我們把考核搞得太復雜，勢必增加考核成本，同時也會增加不公正。特別是那些強調第三方考核，強調全方位考核，甚至360度考核的企業，完全是本末倒置。他們忽視考核成本的投入不說，最主要的是，他們把大多數員工置于不信任的對立面，把他們自己也自覺或不自覺地列入到了不信任的范圍。他們相信“數據”，不相信自己！認為不量化就不能考核，要考核就要全部量化。所以到了月末填寫績效考核得分表時，就要花費大量人力物力進行考核數據收集，還要進行得分評定。結果，我擔心別的部門得分高了，別的部門也擔心我的部門得分高了。畢竟考核與收入掛鉤啊！為了數據漂亮，弄虛作假有之；為了打壓他人，抬高自己有之；為了逃避懲罰，轉移責任有之。試想，這樣的考核，不是勞民傷財，又是什么？沒有對員工、對管理人員的信任，即使考核再細化、考核指標再全面，也難以避免由此帶來的上述群體作弊行為。

　　績效管理的重點在創造績效的過程，而非統計結果的那一刻。員工工作好壞，在工作的過程中就能體現出來，至于那些月底才能出結果的數據，各主管按數據計算得分就行了。因此，我的考核是與工作過程同步的。做主管的如果發現員工工作中的差錯或失誤，需要當時指出當時評價，而不需要到了月末再挖空心思進行評比打分。并且當時就讓員工本人知曉并確認簽字，月底統計得分時讓員工本人自己統計，這樣，他也了解自己本月的工作績效好壞。因此，績效考核的主體就是員工本人及其上司。其他部門員工發現其評定與事實有出入時，可以匿名提醒，公司會有專人來核實。而不需要全體總動員，人人上戰場，個個盯住別人的缺點不放——這樣的考核還容易滋生本位主義，長此以往，團隊凝聚力就會被破壞殆盡。

　　績效考核只是績效管理的一個環節，績效管理做得好，績效考核一定簡單。如果過分繁瑣，這樣的考核有不如無。