營運資金管理應有戰略高度

　　在海爾，營運資金管理是被提升到一個企業的戰略高度去思考的問題。“營運資金管理不僅是財務團隊的事情，如果看作是單一財務領域，對企業來說，就是飲鴆止渴。”展波說。

　　海爾怎么管理營運資金？展波說，從企業運營的4個維度來看，也就是戰略、執行、業務、財務。首先是戰略導向，海爾整個集團層面都很清楚“現金為王”的戰略，那么業務策略就是執行，選擇正確的戰略方向，然后用績效考核體現戰略導向，最后落腳點一定是企業的文化。

　　家電行業庫存周轉天數是32天，而海爾是5天。數字的背后是基于整個財務包括整個集團戰略的執行。

　　庫存與應收是每個企業面臨的兩大難題。在戰略執行上，海爾實現了“零庫存”—— —即需即供和“零應收現款現貨”。

　　“上游是我們的供應商，客戶是我們的下游。我們讓供應商參與到我們設計當中，讓供應商看到市場的需求，看到有多少訂單。

　　經銷商可以每周提貨，通過海爾的系統直接下訂單。上下游共同參與進來，積極實現即需即供。”展波說。

　　海爾的零庫存做到現在，在生產線上生產的產品出來后，不是放到倉庫里去，而是哪個商場、哪個客戶已經定了。所以，生產線上生產的產品就是用戶要的產品，而不是為倉庫采購、為倉庫銷售。

　　“在應收賬款上，我們執行以用戶需求為核心的ＯＴＣ流程。定單就是索引，按單收款、按單生產、按單發貨、按單開票。”對于企業來說，要想實現“現款現貨”，需要持續創新。因為這樣具備兩個基礎：第一條，就是產品是暢銷的。海爾一直倡導的是企劃市場而不是企劃產品，要看有沒有用戶需求。

　　第二條就是企業能提供從供應商到客戶全流程的金融管理和服務平臺，能夠實現即時變現。之前，海爾在全國有42個公司的交易中心，客戶要到公司收款臺去交錢，但現在客戶可以到我們公司的賬戶去查詢，不需要到我們公司去交錢。

　　基于流程和平臺能夠支撐，才能實現這個目標。因此，海爾一直提倡的理念就是為客戶變現就是為自己變現。

　　規劃未來

　　業務承接和執行戰略是基于流程，也就是把“零庫存”和“零應收”轉化為業務流程，植入信息化系統。庫存和應收是業務單元經營的資產，又是經營的成果。

　　在海爾，每一個團隊都有一個賬戶，庫存和應收作為營運資產，體現在業務單元的損益表中就是他們經營的成本。每個團隊都有“人單酬”賬戶，資產增值，團隊就可以分享；資產損失，團隊就要承擔損失。

　　那么，財務在這個過程中，到底應該做什么？主要有三個方面。

　　首先就是制定全球統一的交易的規范和準則，包括國內和海外的結算方式、政策等，這是需要全體人員共同遵守的，是集團統一的交易規范及規則。因為如果只有流程，而沒有規范和準則，就會有人去觸碰底線，就會犯錯。

　　其次是財務增值，包括企業流程改善、管理工具創新、內外資源整合三個方式。

　　流程改善，比如客戶結算方式升級，從現金、支票到ＰＯＳ綁定、網銀。客戶在家里就可以知道可以提貨的數量。全國原來有60個出納，現在變成8個。這種變革可以實現客戶和你的零距離，又能夠企業增值。

　　全球資金管理工具創新。海爾的現金池實現了全球24小時資金不落地，所有的錢都到集團的總部。管理工具的創新還包括供應商、客戶、用戶等金融工具創新以及不同幣種的管理等。

　　最后就是規劃未來，春江水暖鴨先知。“規劃未來，這也是我們海爾財務的定位。要在不斷變化的全球大環境和企業運行的小環境中，不斷洞察市場機會和風險，持續創新，幫助我們的業務伙伴實現‘剩’者為王。”展波表示。