6月17日，他更是獨自走上了美國國會的審判席。眾多議員一遍又一遍地質問海沃德，BP是否是為了節省成本而在生產程序上偷工減料。而愛打“太極”的海沃德則始終以“需要等待調查完成后才能下結論”來加以搪塞。

　　不過，且不說作為一個CEO無法回答這樣一個簡單的問題是否合理，只要翻翻BP的歷史也能發現，這實在不是一個需要等待調查結果才可以獲得的答案。

　　災難締造者

　　如果沒有4月20日墨西哥灣上空那一聲巨響，2005年3月23日仍是BP歷史上最黑暗的一天。

　　當天下午，位于美國得克薩斯州屬于BP的得克薩斯城市煉油廠發生爆炸，造成15人死亡、170人受傷。

　　事故的調查結果令人震驚：生產人員在報警器響后沒有立刻啟動有關防御措施，而老化的報警裝備隨后沒能進行更強有力的反應。

　　可以被載入BP歷史的災難性事件還有發生于2006年3月的阿拉斯加普拉德霍灣油田泄漏事件。

　　事件給BP帶來的直接損失高達20多億美元。調查結果顯示，油管已運行多年并有多處被腐蝕而致漏油。

　　2007年，海沃德的前任布朗黯然告別BP，這位幾近花甲之年的老人曾經帶領BP從一個名不見經傳的小公司跨入到全球能源巨頭的行列，卻在最后的任期內晚節不保。一系列的事故掩蓋了布朗過往的光輝，他被視為一個疏于管理、組織渙散、終釀大禍的企業領導。

　　言行不一的CEO

　　在布朗時代，BP的績效管理體系中就有一個節約成本的指標。各部門為了達到指標，就會從各方面壓縮成本，如拖延更新設備的時間。

　　在接替布朗之前，海沃德曾尖銳地批評過布朗的“少花錢多辦事”政策。他認為，這在某些情況下并沒有問題，但如果以此作為目標，就會釀成大禍。他還以得克薩斯州爆炸案為例指出，該油田已發生過2起大的安全事故，而BP接手后又發生過3起小事故，但這些卻未被重視，該換的設施沒有換，該建的設施沒有建，最終釀成大禍。

　　奇怪的是，上任后的海沃德似乎得了詭異的健忘癥，以往質疑BP節約成本戰略的他省起錢來更是毫不含糊。

　　根據美國調查人員獲得的一份內部資料，BP的決策層在選擇“深水地平線”（發生事故的鉆井平臺）油井套管時選用了安全性差但造價便宜700萬美元的設計方案。盡管早在2009年就有多名工程師曾向企業管理層提交報告，認為這款金屬套管可能在高壓下“崩潰”，公司管理層對此卻沒有反應。

　　作為漏油最后一道防線的“防噴閥”，此前至少3次泄漏液體。

　　2010年3月，BP曾向美國報告了1起泄漏事故，稱鉆井可能有“失控”風險。而隨后，BP又如往常般工作。

　　6月17日，面對美國國會議員的“數落”，海沃德一概以“不知情”作答，他甚至辯稱，自己沒有參與過出事油田的決策，不過，這卻更加暴露出BP內部管理的混亂不堪。

　　內控的效益

　　看起來，我們又回到了一個老話題。

　　在記憶中“百度”，我們可以迅速找到一連串名字，巴林銀行、世通、中航油、雷曼……這些公司都曾跌倒在同一個地方——內控漏洞。

　　為了獲取更大的利潤，企業總要在成本上下功夫，而內控建設則不可能不花費成本。從表面看來，這項“燒錢工程”似乎無法帶來看得見的效益，因此，盡管表面附和，很多企業對其并非真心重視。

　　事故發生后，BP承認，它“沒有遏止深水石油泄漏的設備”，此前，他們一直認為，在美國進行深海鉆探，幾乎不可能發生事故。

　　想一想這個措詞：幾乎不可能！在如潮的罵聲中，海沃德或許會笑著反擊：你會為了0.1%的可能性費腦筋嗎？可是，為什么不能呢？做一個心理假設吧，你能否承受這0.1%的概率所帶來的最壞后果呢？最壞的結果是什么？看起來，此前的一系列事故不僅沒有警醒BP，反而讓BP變得盲目樂觀——最壞不過就是賠錢，這對BP而言不算什么。

　　可是，現實卻給了它最殘酷的一擊。跟隨著墨西哥灣奔涌而出的原油，轉眼間，BP已來到了破產的邊緣。

　　這才是最壞的結果。只有當這種結果發生，才能反襯出內控的最大效益——盡管不能直接創造利潤，卻能保持企業的持續經營能力。

　　對于企業而言，后者難道不是更為重要的嗎？