戴爾曾經是全球PC市場老大，如今，銷量下滑，風光不再。 　　據國外媒體報道，戴爾近日證實，美國證券交易委員會(SEC)已經下了最后通牒，要求戴爾必須7月16日前提交財報結果。否則，可能被納斯達克摘牌。 　　事實上，在此之前，戴爾已經連續延遲發布2007財年第二季度、第三季度和全年的財報結果。為此，戴爾還多次接到了納斯達克的摘牌警告。 自從本月中旬起通過沃爾瑪在美國及加拿大的3500家連鎖店銷售戴爾個人臺式電腦之后，戴爾公司已宣布從本周起在沃爾瑪山姆會員店銷售 筆記本電腦。 　　如何評價戴爾的舉措呢？對于戴爾直銷模式的修正，我們應當反思如下： 　　第一，是“80后”崛起，消費市場發生了變化，戴爾直銷模式宣告終結嗎？ 　　PC市場曾經成就了眾多IT企業，同樣，也使得諸多數字英雄競折腰。當初，當IBM意識到PC機的發展潛力時，卻沒能控制住PC最有價值的兩個關鍵部分：微處理器和 操作系統。最終微處理器的專利控制權落在英特爾手中，操作系統的專利控制權落在微軟的手中。之后，戴爾直銷模式通過降低成本，擊敗藍色巨人，當上了PC市場龍頭老大。然而，“沒有不變的市場”，當電腦市場趨于飽和，形象營銷成了焦點。而戴爾的失誤是沒有注意到全球消費類PC的強勁增長，反觀惠普，非常注意PC產品的設計，研究消費者的消費行為，自2006年三季度開始，戴爾已經連續兩個季度被惠普摘取了其全球PC銷量第一的桂冠。 　　第二，是競爭對手的優勢突顯，迫使戴爾就范？ 　　邁克爾·戴爾創建的直銷模式曾經使戴爾高速增長，并在較長一段時間占據了全球PC“老大”的地位。據IDC最新發布的數據，戴爾2005年第一季度全球PC市場占有率為18.9%，排名第一。戴爾當時的CEO羅林斯預計，未來3到4年的時間內，戴爾的年度營收將達到800億美元。然而，隨著聯想宣布12.5億美元收購IBM全球PC業務，收購完成后，新聯想總部設在美國紐約，員工總數達到19000人，成為全球第三大PC生產商，年收入規模120億美元進入全球500強。 　　惠普則定位為個人消費市場、中小企業和大企業市場兼顧的多元化IT產品及服務公司。其實，四五年前收購康柏后的惠普，曾經試圖把腳伸到IT之外，提出過要做“高科技第一大公司”的口號，后來惠普通過探路和調整，確立了“IT基礎平臺建設和管理廠商”的定位。惠普通過“卡莉時期”的并購康柏和后續的不斷調整、赫德上任后對執行力的加強及成本的有效控制，先行走出自己的成功模式，走向了復興之路，已取得了全球IT業老大和PC霸主的地位。在中國市場上，惠普從2005年11月由全國總代制變為8大區域分銷管理；把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中8大區域，設立8大區域總經理，區域總經理可以根據當地的具體情況選擇產品和采取不同的渠道政策。在單純的產品銷售以外，各地的分銷商還肩負著渠道開發及建設的職責，讓惠普的店面及服務中心真正覆蓋到區域城市中。這一變革讓惠普的品牌及產品在中小企業遍及三到六級城市。目前惠普在中國拓展的城市數量已經由2003年的20家增加到現在的420家，相應地，銷售網點數量也由2003年的330家狂增到了現在的2000家以上。 　　第三，是直銷低價惹的禍嗎？ 　　由于直銷在價格方面的優勢越來越小，人們日趨習慣從大賣場購買電腦。不過時任戴爾CEO的凱文·羅林斯并未對此做出積極的響應。直至戴爾連續的銷售不振，最終逼得42歲的董事長戴爾不得不趕走羅林斯，自己重新出山。 　　戴爾之所以能夠保持低價的一大原因，就是微軟給它特別的優惠價格。Office一套居然比其他合作伙伴低40美元，一套Windows居然低20美元。幾乎是其他廠商價格的一半。正是戰略聯盟的價格差異，大大提高了戴爾PC價格的競爭力。如今，戴爾公司希望通過在亞洲地區增加外包生產業務，把更多零件將會在亞洲地區外包生產，比如中國內地、中國臺灣和印度等地，以此來節約成本，并加速新款PC的上市。 　　另外，本次和沃爾瑪的合作僅限于兩款Dimension臺式電腦，而價格也限定于700美元以下。從6月中旬開始，戴爾將在沃爾瑪山姆會員店以每臺899美元的價格銷售其Inspiron1501筆記本電腦。總之，與沃爾瑪合作促銷的電腦屬于低價的電腦產品，以此滿足價格敏感型顧客的需求。戴爾計劃在10-15個頂級市場上增加新的零售商合作伙伴，這些國家包括英國、德國、法國、日本、中國和巴西等。 　　第四，戴爾的最終出路何在？ 　　顯然，通過詆毀競爭對手是不足為取的。戴爾的員工有在致原IBM的一位美國客戶的信件中稱，“現在客戶們每買IBM的一美元的產品，都是直接支持和資助了中國政府”，誘發“戴爾門事件”，戴爾采取不正當競爭手段，詆毀競爭對手，使得其形象嚴重受損。 　　直銷本身沒有錯，而是戴爾的價值鏈出現了問題。戴爾也早在2003年把“電腦”兩個字從公司名稱中去掉——“戴爾電腦公司”改為“戴爾公司”，開始了多元化擴張之路。但是，與惠普相比，盡管戴爾也擁有服務器、存儲、 打印機等業務和產品線，但其多元化的深度和廣度都還不夠，并且過于倚重PC業務——這也是戴爾利潤下滑的深層次原因之一。戴爾公司目前執行的戰略方向中，有兩個“凡是”：凡是與戴爾2.0戰略相一致的，就會繼續投資；凡是和戴爾2.0戰略不一致的，就會削減甚至停止投資。顯然，軟件是戴爾下一個重要的利潤來源。按照美國學者凱富爾斯的研究，計算機軟件業的開發費用與生產成本之比為90∶10，計算機硬件和通訊設備制造業相應比例要低一些，分別為85∶15和78∶22。換言之，計算機產業的主要投入是對研究人員的投入，人力成本是主要部分。早在兩年前，IBM、惠普、Sun與EMC等公司，就開始通過并購競相切入軟件市場；而戴爾卻沒有跟隨潮流切入軟件市場。而直到去年11月，戴爾才宣布收購英國的一家名為ACS的IT服務公司。盡管如此，與其他公司相比，戴爾在技術研發上投入要少得多，過于依賴WINTEL陣營，結果，使得戴爾沒有自己叫得響的軟件，戴爾軟件和外設部門在戴爾業務群組中仍然處于弱旅的地位，2006年戴爾軟件和外設年營業收入90億美元，僅占戴爾總收入的16%。如果扣除在顯示器、投影機、打印機等外設的收入，戴爾實實在在的軟件收入顯得更加微不足道。 　　誠如日本經濟學家齋藤優所言，“現代的產業壟斷，已經從資本壟斷向著技術壟斷的時代邁進”。換言之，戴爾試圖在高度技術壟斷領域分得一杯羹，也需要時間。戴爾的最終出路只能是：延長自己的價值鏈，擴大自己的產品線，增強自身的核心競爭力，而不僅僅是過去的單一直銷優勢。