TCL國際(即現在所稱的TCL多媒體)買下法國湯姆遜公司電視機業務已經一年多。TCL多媒體的首席財務官文森特·嚴(VincentYan)日前接受了美國《商業周刊》的采訪。文森特否認TCL獲得政府補貼，并稱跨國購并最大的難題是溝通。他談到走向全球化所面臨的挑戰，并預計合資公司將在2007年盈利。 　●現在你們已經有了湯姆遜在歐洲和北美的銷售渠道，準備將TCL變成國際品牌嗎? 　　-目前的戰略是在全球市場使用RCA(湯姆遜的電視機品牌)，在成熟市場培育一個新品牌的成本太高了，我們不準備這么做。在中國，當然是繼續使用TCL品牌。 　　●你們準備將墨西哥的業務搬到中國嗎? 　　-不，我們已經重組了墨西哥的工廠。反傾銷法律阻止我們從中國對外出口電視機(25%的進口稅率)，因為在美國建議政府這么做的人還停留在20多年前，他們只是想保護本土廠商。這似乎是一個笑話，因為在美國除了向政府提出這個問題的那家公司外，已經沒有人生產電視機了。 　　●不過國外確實有人說你們得到了中國政府的補貼，因此能夠傾銷。 　　-當然我們沒有得到任何的政府補貼，但是你怎么來定義政府支持呢?什么是間接支持?微軟公司高層可以和中國的領導人見面，他們難道沒有得到美國政府的支持嗎?如果你說不，那么我可以說TCL從未從政府部門那里獲得任何支持。 　　TCL集團(母公司)是廣東惠州的大企業之一，惠州市政府擁有TCL四分之一的股份，所以當地政府很支持TCL。TCL在全國或是惠州都是一家非常重要的公司，地方政府會通過多種方式來幫助公司發展，比如稅收優惠。不過惠州市政府同時也向很多在惠州投資的公司提供這種優惠，因此這并不是什么補貼。 　　●你們如何在中國占有了這么大的市場? 　　-我們在93、94年開始以別人不敢想像的底價格推出大屏幕電視機，當時類似產品只有來自索尼和松下的進口彩電。我們通過縮減功能的方式降低了成本。1997年的時候，TCL的電視機已經賣到了全中國。 　　●你們在研究和開發領域投入多少? 　　-TCL集團在這方面投入銷售額的1.5%，這比起其他的跨國公司來說要低一些。但是你必須看到業務結構，我們的產品并不需要集中式的研發。 　　三星電子提供了尖端科技，我們沒有。公司里所有人都想這么做，但這是一個可行性的問題。目前還沒有大的變化。 　　●在使購并后的合資公司有效運作方面管理層花了多少時間? 　　-購并并非很困難。我們都是互補的，湯姆遜的業務在歐洲和北美，我們在這些區域沒有涉及。如果你將“購并”定義為象一個公司那樣運作，我們已經辦到了。如果你說成功的購并是一個完全融合在一起的公司，那么TCL還沒有做到。我們受地理條件限制、有不同的商業模式和不同的盈利中心。 　　最困難的是溝通，即相互理解對方。任何跨國的購并都有這個問題。在購并以前，我們預計到跨文化的人才不多，現在很難尋找適合新合資公司的人才。 　　另外一個問題是管理人才，如何讓公司成功地運作。我們同樣沒有足夠的人才做這些工作。與此同時，我們面臨來自市場上的激烈挑戰，尤其是在液晶和等離子電視上，因為之前我們兩家公司在這些領域都不算強手。 　　●新的合資公司TTE何時盈利? 　　-2007年某個時刻。原先的計劃假設在歐洲和北美沒有虧損，準備在2005年盈利。現在的問題是歐洲，歐洲的液晶電視發展很快，但我們實力不濟，并出乎意料地虧損。2003年我們的資本回報率是16%，2004年由于湯姆遜的虧損下降到了9%。 　　●作為走向國際化的途徑，你會推薦合并或購并嗎? 　　-不太會。這只是其中的一條道路。還有其他方式可以將你的業務推廣向全世界。 　　●為了避嫌(即從政府獲得資助)，TCL為有意和政府保持距離嗎? 　　-我覺得沒有必要。我們的合作伙伴、供應商和客戶從來不這么想，但有人持這種觀點。我覺得他們并不理解TCL的競爭力為何這么強，所以要尋找一些借口。我們從來不以低于成本的價格銷售電視機。