CFO希望用更多的時間與CEO和業務經理一起參與戰略決策方面的活動，比如兼并和收購、制定戰略計劃、業務拓展等等。 CFO所在公司的股票表現優于競爭對手，原因在于他們：用超過20％的時間與業務部門的經理們在一起；使決策支持成為最重要的工作；使重新設計財務業務處理程序成為最有效的降低成本的辦法。 CFO認為他們最大的障礙是財務人員的技術問題（51％）以及來自于高級管理人員的反對（29％）CFO的側重點最明顯的不同在于美國、歐洲、亞洲地區之間的差別。 通過對來自美國、歐洲及亞洲的45位CFO的訪談以及300位具有代表性的CFO的問卷調查數據的分析，反映出CFO所期望的目標與股東、CEO、業務經理和財務人員之間的關系。CFO在重新設計財務業務處理流程的同時領導實現股東的價值創造，會同承擔公司戰略決策的責任，促進公司的決策支持活動。當然，不同的地區的CFO的側重點有所不同。領導股東的價值創造 在增加股東的價值方面，CFO正逐漸成為關鍵的戰略決策的扮演者，同時承擔著特殊的責任。CFO為了完成計劃展開了開創性的工作，增加了與外部和內部股東的交流，施行新的績效考核辦法，把管理人員的薪酬與股東價值聯系起來。CFO認為他們最大的障礙是財務人員的技術問題（51％）以及來自于高級管理人員的反對（29％）。 增加與股東的聯系 美國的CFO在與機構投資者的交流上已經非常熟練，但是歐洲和亞洲的CFO提到他們花了相當大的努力推動增加財務信息的披露，建立了投資者關系服務部，訓練高級業務經理與投資者對話，組織證券分析人員直接向一線的經理進行講座。 實現財務績效測評辦法 CFO在建立和執行財務戰略、財務績效指標時起著重要的作用。證券分析人員、機構投資者以及更多的CFO都認為公司的股票價格與現金流的聯系比起與收益指標的聯系更為緊密。數據顯示了一個趨勢：現金流指標、每股收益、資本回報率都或多或少有所減弱，而EVA指標卻增強了（認為EVA會成為最重要的指標的CFO的人數從7％增加到了20％）。很多CFO說正在靈活地采用新的財務績效指標，而這在公司層面的運用比在業務部門及運作層面更加自如。 財務戰略指標依賴于CFO認為什么是股東價值的首要動因。總的來看，有50％的CFO認為邊際收益針對于現金流是第一位的動因，而另39％的CFO認為是股東回報。亞洲的CFO認為是后者，而歐洲的CFO認為是前者。日本的CFO正在讓他們的業務經理的定位由股東回報轉向盈利的目標。把經理的報酬與股東價值聯系起來 美國勞工部已經對養老基金和一些機構投資者施加了相當的壓力，要求把經理人的報酬與公司的績效聯系起來進行考核。41％的CFO說他們的報酬與股票價格相聯系，而美國的CFO比起亞洲的和歐洲的CFO來，這種聯系更緊一些。 此外，很大一部分美國的CFO在談到為高級管理人員和所有員工設計的績效支付計劃時都很樂觀。CFO面對的挑戰 1、專業財務人員的技術和能力被51％的CFO列在了第一位。 2、29％的CFO認為是來自于高層管理人員反對。包括高層管理人員惰性，對采用新方法的懷疑、缺乏了解，或者就是公開的反對改變等等。 3、其他的困難來自于財務系統的技術（24％），其他的主要財務功能的原因（16％），財務功能的可信度（13％）。 推進決策支持活動重建財務流程 CFO認為最大的障礙是如何發揮財務功能的技術。為了征服這個困難，CFO把參與戰略決策支持活動放在了首位，從報告、控制和會計業務處理中解脫出來。CFO認定實施新的財務技術系統和重新處理財務活動是最重要的降低業務復雜性和成本的手段。如何發揮財務功能 CFO認為在過去的3年里決策支持是首要的財務功能目標。在未來的3年內： 1、74％的CFO會讓決策支持成為財務功能的首要目標。 2、26％的CFO則認為是控制、報告、會計業務的處理。 CFO認為財務人員的專業技術是實現財務功能目標的最大障礙，最有價值的專業技術是能快速地改變。在未來的三年內： 1、財務會計和控制的技術會由50.8％降到22.3％。 2、最重要的是解決問題的能力和創造力。 重新安排財務活動 CFO所在的公司把重新安排財務處理作為降低成本的最有效的方法，這樣的公司股票表現優于競爭對手。CFO認為重新建立和實施新的財務系統是降低成本的手段中最有效的手段，而不僅僅是簡單的降低人員、引入共享服務、外包等等。為了降低成本和簡化財務功能： 1、45.7％的CFO認為重組財務流程是最有效的手段。 2、45％的CFO則認為是對過時的財務流程的取代以及財務和非財務系統的組合。