錢生錢的投資方式 　　豐田對待投資的態度非常謹慎，一直堅持“投資但不投機”的原則。豐田只將資金投入到必不可少的設備投資和新項目的研究開發上，從不浪費一分錢。通過改進保持豐田的高品質，從細微處的節省提高效率，再以此為新的標準，繼續實行改進運動。 先行投資 　　先行投資是豐田投資的一個基本原則。 　　20世紀50年代后半期，石田退三社長決定建設專門生產轎車的元町工廠，使轎車的年生產量達到了12萬輛。當時這筆投資高達23億日元，與當時的銷售額相比，這絕對是一個相當大的投資額。當時，幾乎所有人都對此嗤之以鼻、不屑一顧。但是工廠建設完成后，立即掀起了第一次的轎車熱。事實證明，這項投資決策果斷，取得了巨大的成功。 　　1957年，為了創造實現大批量銷售市場環境，時任豐田汽車銷售股份公司社長的神谷正太郎連續實施了以擴大潛在需求為目標的先行投資。他先后經營汽車駕駛學校，開設汽車修理學校，設置服務中心等，在當時銷售資金緊張的情況下，進行如此廣泛的投資引起了眾多的非議。但是后來證明神谷社長的做法是富有遠見的，開辦駕駛學校可以增加持有駕照人員的數量，進而增加買車的潛在需求；建立修理廠，可以免除買車人維修和保養的后顧之憂。因此，這并非進行多元化經營，而是在營造汽車業的周邊環境，只有做活汽車業的上下游產業，進而形成良性發展的產業鏈，才能使豐田汽車的銷量持續增加。市場不僅需要開發，還要不斷地維護和創造。這種前瞻性的投資需要極大的勇氣和敏銳的市場嗅覺，能夠把行業競爭對手遠遠甩在身后，取得領先地位。 　　石田退三和神谷正太郎二人所進行的都是前瞻性的投資。雖然當時可能有人認為是無用的投資或經營的多元化，但數年后，這樣的投資卻給基本業務帶來了巨大的利潤。這種投資方式尤其需要企業領導人富有遠見的戰略部署，對于其他企業來講，務必把握好市場動向和政策信息，爭取能夠領先對手半步，由此搶得市場先機。 　　時至今日，豐田前瞻性的投資依然在有條不紊地進行著。從1998年起，豐田就致力于保護生態以及環境綠化事業。比如在澳大利亞種植了大面積的桉樹作為紙漿原料；在日本國內則建設了全亞洲最大的溫室，每年產出400萬株的迷你玫瑰和一品紅。這些綠色事業的項目看似與汽車業毫不相干，其實是豐田為了持續發展而采取的先行投資。眾所周知，汽車排放的尾氣，將污染和惡化環境，到一定程度后，必將影響汽車業的發展前景。 　　總之，豐田一切活動的中心都是汽車。 　　集中資金在核心業務上 　　豐田不僅在先行投資上目光遠大，把握精準，而且還善于集中優勢兵力打殲滅戰，即短時間內集中資金進行基本業務的投資，并且堅持“活錢可以投，死錢一分也不投”的原則。現在國內的企業一旦達到一定規模后，便開始嘗試走多元化發展的道路，一直在“做大做強”的問題上爭論不休，盲目的多元化使得不少企業在倉促的擴張下“含恨而死”。實際上，運行良好的公司往往是在自己擅長的領域集中經營資源，挖掘獨特技術領域的專業性公司。有一技之長，不模仿其他公司。磨煉一種技藝的公司才最強大。豐田就是苦練自己核心技能，在開創獨特產業上取得成功的典范。正因為全心全意地研發制造，才最終成就了豐田車的高性能汽車品牌。 　　在企業的發展過程中，一定要保持自己基本業務的領先優勢，抓住自己的核心技能，增強競爭力，利用自己公司的核心技能搶占市場。因此，面臨市場競爭，企業要不斷明確并強化自己的基本業務。當然，隨著市場的發展，企業也不可能固守基本業務，而是要能夠預測未來5年或10年的市場前景，并結合目前的基本業務來開展相關項目的投資。這樣，才能一直保持行業領先優勢而不致落后。 　　其實，豐田的現金模式的精華非常簡單：即在該投資的時候果斷投入，從不吝惜；而對可有可無的項目絕對不會投資，從不浪費一分錢。 　　向豐田學習 　　我們看到，豐田在創業初期也是困難重重，甚至面臨著破產的危險。然而，克服困難的決心和正確的經營方針使得豐田最終起死回生，并成就了強大的財務體制。 　　豐田的強大在于正確的經營方針和持之以恒的專業態度，看似簡單，卻需要持之以恒。“投資，但不投機”“靠設備賺來的錢，要讓它回到設備上去”這些道理既正確又實用，我們真的應該好好向豐田學習。 　　如何向豐田學習？2005年底，豐田汽車株式會社社長渡邊捷昭在接受國內媒體采訪時給出的答案是：“盡管有那么多關于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產、共贏等可能都是豐田模式的內容，但豐田公司內部并不是提倡用數字和條條框框進行管理的。因為，豐田畢竟是從日本發展起來的，管理過程中的量化流程是西方的東西，我們更強調一種思維，即持續研究和創新的思維。” 　　如果把企業比作一個人，那么企業的現金流就如同人體內的血液。一個人靠血液的流動來維持生命，如果人體內血液的流動受到影響，人就會生病，甚至死亡。