最近經常聽到財務高管人員抱怨，財務部門的分析報告寫的冗長、細碎，對于解決問題，提供建議，提升企業管理運營的價值不高。他們非常頭疼，這樣的報告誰會看？其實，這里有一個比較深層次的問題，我們的財務部門到底需要提供什么信息和分析報告出來？CFO的角色定位和延伸，給到我不少啟發。財務已經遠遠超脫于記賬和管賬的作用，想要提供出有價值、實踐意義的工作，必需與企業的戰略、市場、業務緊密相連，需要深刻地了解企業運營行為和業務發生，純粹的數據羅列，毫無意義。 很多國有企業還習慣將主管財務會計工作的管理層成員叫做總會計師，而這總是讓我想起一個電影場景：在一個店鋪內，有一個戴著老花眼鏡、坐在辦公桌上打算盤的賬房先生，旁邊堆滿了賬簿。總會計師的叫法局限于會計，也就是傳統的會計做賬、報表、稅務等工作，但實際上，目前總會計師所做的事情已經遠遠超過了這個范圍。總會計師的叫法在一定程度上限制了企業財務負責人的角色定位，不管是企業管理層的其他成員還是各職能部門，大都會認為總會計師就是管錢、管賬的，跟其他業務沒有關系，只要把錢管好了，把賬管清了（符合會計準則要求），就是一個合格的總會計師。 　　然而，在經濟全球化的時代，對于企業財務負責人（總會計師）的上述定位是遠遠不夠的，我個人認為首席財務官（CFO）的叫法可能更符合當今時代對財務負責人的要求和職能定位，也才能進一步發揮CFO對提升企業經營管理水平的作用，使財務管理更多地為企業創造價值。 　　在新的形勢下，企業財務負責人開始被賦予更多的職責，擔當除一般財務會計管理以外的更多角色，IBM甚至將CFO定位為“價值整合者”，對CFO提出了更高期望。從現實情況來看，已經有不少非會計專業畢業的人擔任財務負責人職務，而且這一比例還比較高。我個人觀察發現，那些非會計專業畢業但后來從事財務管理工作的人，以及會計專業畢業的、但能超越會計習慣思維的人，往往有更多的機會擔任財務負責人，而且通常也是這些人能得到公司一把手高度認可。這樣的人除了掌握財務知識外，對公司業務內涵的理解也有一定的深度，這樣才能在滿足法規要求的前提下，協助公司一把手盡可能地開拓業務。 　　我的一個朋友是某公司的總經理，他曾經對我說，他對于財務人員整天告訴他這個事情不能做、那個事情有問題很是反感，經常當面斥責公司的財務經理。他解釋說，這并不代表他要求財務人員違反財經法規和會計準則去做事，而是說他希望財務人員能去更多地了解相關業務的實質，然后根據他們的理解提出一個合適的方案，告訴他怎么處理既符合法規、準則的要求，又能夠滿足業務發展的需要。他的意思很明確，財務人員不僅要熟悉準則和法規，還應當了解業務，并成為業務發展的推進者，而不是阻礙業務的發展。 　　在當今全球化的時代，我認為CFO的角色已經完全超越了會計的范疇，走向了戰略參與、價值創造等更高層面，除了財務會計等一般職能管理的角色以外， CFO的角色至少已經向以下幾個方面延伸：價值創造、戰略規劃編制、資源優化配置和企業全面信息化。 　　EVA下的價值創造引領者 　　經濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是由美國學者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司加以實踐的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需投入資本總成本的一種企業績效評價方法。目前，許多世界著名跨國公司使用EVA指標評價企業業績。我國近年也開始引進EVA業績考核管理模式。國務院國資委決定今后將對中央企業實施EVA考核。EVA和利潤有關系，但又是兩個內涵完全不同的概念。CFO不僅要知道如何編制資產負債表、利潤表和現金流量表，也要知道如何計算企業的EVA。而且CFO還應該知道如何將企業整體EVA轉化為企業內部績效的考核指標。CFO通過EVA的計算和所掌握的與創造價值相關的數據信息，應當成為企業價值創造的引領者，應該通過績效考核、薪酬激勵和日常經營管理，通過及時的分析和測算，通過價值驅動因素的分析和管理，持續推動企業的各個業務層面去努力創造更多附加價值。CFO持續掌握所有與EVA相關的數據和信息，擔當起價值創造引領者的角色應該是義不容辭的。 　　戰略規劃參與者 　　以往在企業的戰略規劃工作中，財務部門主要是協助配合的角色，主要是根據業務規劃進行未來資金需求和財務結果的預測，基本是根據戰略規劃部門的要求提供一些數據而已，甚至這些數據常常是拍腦袋得出來的。但是在新的經濟時代，CFO應當成為戰略規劃部門的合作伙伴，積極參與戰略規劃，共同描繪企業的美好未來。有的企業已經是由CFO負責分管戰略規劃工作。企業的主要目標就是盈利，因此企業的戰略規劃不僅是做好業務規劃，更重要的是要關注這些業務規劃未來可以為企業創造多少價值，可以帶來多大的經濟效益，所有的業務規劃最終都應當量化為財務數據。從這個意義上來講，在業務結構和技術不是很復雜的企業，CFO是可以主導戰略規劃的。 　　財務模型在戰略規劃中起著重要作用，尤其是采用EVA考核指標以后，如何測算未來的EVA和如何通過各種業務的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠比較科學合理的財務模型，而CFO是財務模型的主導者。只有將業務戰略與財務規劃很好的融合起來，企業的戰略規劃才能真正落到實處，也才能推動企業持續健康發展。CFO可以更加積極主動地要求參與戰略規劃，成為企業戰略規劃部門可以信賴的伙伴，為股東創造更多價值。 　　資源優化配置的主導者 　　預算對一個國家來說，是資源有效配置和財富的再分配；對一個企業來說，主要就是資源的有效配置。企業的資源永遠是有限的，而預算是企業資源分配最重要的方式，CFO在預算編制和執行過程中擔當著重要角色。預算的優點之一就是能促使企業制定計劃，促進企業有效分配資源。有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形，并決定將企業的資源投向哪里。而且預算還能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值之間的相互關系。 　　資源的有限性使得很多企業的職能部門和業務單元每一年都為了能得到更多的預算資源（主要是收益性和資本性支出預算）而爭得頭破血流，也是很多CFO面臨的難題之一。CFO必須建立必要的標準來確定資源如何分配，而且這種標準要符合企業整體利益最大化的要求，也要讓各級管理者能夠理解和接受。預算的最終批準者可能是股東會或董事會，但是預算編制的主導者通常是CFO，在預算編制的過程中，如何讓企業有限的資源用到最有價值的地方，如何避免企業有限的資源被浪費或低效配置，是CFO的重要職責。 　　CFO可以根據企業自身的資源狀況、所處的行業和內外部環境，與股東和其他管理者充分溝通，以企業利益最大化、價值創造或企業戰略發展為導向，逐步建立一個內部資源分配的模型或一套資源分配的標準，并根據實際應用情況以及內外部環境變化不斷進行修訂和補充，持續實現資源的有效和最優化配置。 　　全面信息化的推動者 　　處在瞬息萬變的信息化社會，企業面臨的是與以前不一樣的環境，信息的及時準確對于決策來說是非常重要的，如果很多東西還要靠手工來完成，那不僅效率低，而且可能無法滿足經營管理的需要。所以，在國內很早就出現了各種財務軟件為企業財務信息化發揮了重要作用。從當前的情況來看，單一的財務軟件已經不能滿足企業的需要，集成式的ERP是目前許多大企業信息化的方向，而各種信息（尤其是業務信息）通過ERP實現集成以后，對于財務報表的自動生成、業務規范化、財務分析、財務控制、決策支持等都有重要意義，財務部門從ERP的實施中可以得到實質性好處，因此CFO應當盡力推動企業實施ERP，如果需要，甚至可以兼任企業ERP項目的負責人。 　　ERP的實施是企業（尤其是集團式的企業）推進財務共享的基礎。沒有ERP作為支撐，要開展全面的財務共享是非常困難的，甚至是不可能的。財務共享是財務管理的發展趨勢，很多跨國企業早已開展相關實踐，而且大都采取全球共享或者區域共享模式，華為和中興通訊在這方面已經走在我國企業的前列。對于CFO（尤其是那些擁有多個跨地區的分子公司的企業）來說，如果需要加強企業的財務管控、降低企業的財務管理成本，就有必要推動財務共享，而在此之前，應當全力推動企業實施ERP。 　　雖然實施ERP是一件很復雜的事情，而且失敗的例子也很多，在實施之前和實施過程中企業內部常常會遇到各種阻力，但是企業的全面信息化對于財務管理的好處是顯而易見的，對于財務管控模式的提升是必要的，因此CFO應當大力支持甚至是鼓動企業的IT部門推進ERP的實施，并給予預算、人力資源等方面的支持。 　　前不久我和幾個財務高管一起吃飯的時候，談到了一些不同背景出身的財務人員的特點和目前的表現，大家對于那些非財務專業出身的人的表現津津樂道，認為這些人思路開闊，大都能夠將業務和財務很好地融合起來，大家很看好這些人的未來發展前景。傳統的財務負責人如果能站得更高一點，能夠把自己的角色從財務領域向外延伸，將為財務職能管理開辟另一片新天地，將為企業創造更多價值，為自己帶來更好的發展。