企業(yè)的發(fā)展往往伴隨著組織的擴張與職位的增加，但多數(shù)企業(yè)最后會發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成職能式的金字塔組織架構(gòu)中，上一層級與下一層級存在典型的“一對多”的情形，員工晉升的通道一般只有單一的行政管理通道。員工唯一可行的就是朝著主管、經(jīng)理的職位奔去，否則，員工的職務(wù)、薪酬一般就只能維持在固定水平，不能得到提高，這是所謂的“管理獨木橋”現(xiàn)象。

缺乏職業(yè)化的崗位管理體系規(guī)劃是造成企業(yè)的“管理獨木橋”的主要原因。目前多數(shù)企業(yè)雖然意識到建立多晉升通道對于企業(yè)和員工發(fā)展的重要性，但由于未建立有效的崗位劃分體系，職族、職類、職層的劃分并不明確，因此企業(yè)對于建立有效的企業(yè)多渠道晉升通道也就顯得力不從心。

“管理獨木橋”對于企業(yè)的危害是巨大的。一般地，企業(yè)的管理崗位資源是稀缺的，崗位數(shù)量是有限的，企業(yè)為了解決“管理獨木橋”，留住企業(yè)的優(yōu)秀員工，往往會增設(shè)大量副職與助理崗位，這是企業(yè)機構(gòu)迅速膨脹的主要原因之一。此外，由于管理崗位對知識、技能和經(jīng)驗也有特殊的要求，而在自己專業(yè)領(lǐng)域的表現(xiàn)優(yōu)異的員工并一定是好的管理者，因而現(xiàn)實往往是這樣：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才卻多了一個無能的管理者。

事物的發(fā)展在積累中螺旋式上升地，而企業(yè)同樣是日常的點點滴滴的積累中不斷獲得前進與發(fā)展，企業(yè)在自身發(fā)展過程中摸索出來的成功經(jīng)驗或失敗的教訓成為最寶貴的財富。然而，企業(yè)卻經(jīng)常忽視了對這些經(jīng)驗或教訓進行系統(tǒng)化的總結(jié)，造成企業(yè)經(jīng)驗嚴重浪費，每一項工作都需要重新開始，工作效率低下。

模板化是企業(yè)將經(jīng)驗與教訓進行成功復(fù)制的有效手段，但模板化的前提是企業(yè)建立了職業(yè)化的工作標準與行為標準，這恰恰是多數(shù)企業(yè)所不具備的。

自從上世紀90年代初績效考核被引入國內(nèi)后，績效考核的思想與方法也正在逐漸地被國內(nèi)眾多的公司所學習和采用，也被越來越多的國內(nèi)企業(yè)家所重視。國內(nèi)企業(yè)紛紛嘗試推行績效考核體系，并取得一定的成效。企業(yè)期望通過績效考核體系，建立績效考核標準，引導(dǎo)企業(yè)員工通過自身的努力來達到公司所期望的、更高的績效水平，達到組織績效與個人績效的共同提升。

績效考核的精髓是通過衡量、評估最終產(chǎn)出的來決定被考核人的工作成效，是一種完全以結(jié)果為導(dǎo)向的評價模式，而這恰恰是績效考核體系經(jīng)常為人所垢病的先天性不足。這種以成果論英雄的評價方式，極其容易導(dǎo)致員工急功近利的心態(tài)，以及為達成績效目標而不擇手段的工作作風，從而形成對組織的極大傷害，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

缺少對員工工作過程的關(guān)注，員工的工作行為與工作過程的正確評價也就無從談起。而僅關(guān)注績效考核的結(jié)果評價，忽視對職業(yè)化過程的評價，其最終的結(jié)果是，企業(yè)在推行績效考核體系多年后，發(fā)現(xiàn)除了給企業(yè)帶來對考核結(jié)果的無休止爭吵之外，績效考核體系對提升員工職業(yè)化水平的作用幾乎為零。

正如雅爾樂一樣，國內(nèi)許多企業(yè)對培訓感到非常頭痛。培訓的投入非常巨大，但對于員工而言，效果卻不明顯。培訓更象“一陣風”，每當培訓結(jié)束后，員工對培訓的反應(yīng)是“盡付笑談中”。

讓多數(shù)企業(yè)人力資源部倍感苦悶的是培訓的針對性不強，培訓活動未能體現(xiàn)出員工職業(yè)發(fā)展的需要，更多的是被外部培訓市場牽著鼻子走，市場流行什么就培訓什么，而忽視了對員工不同發(fā)展階段的不同培訓需求。

不同專業(yè)類型、不同的發(fā)展階段的員工有不同的知識、技能、素質(zhì)、行為標準的要求，當培訓活動未能體系出不同職族職類、不同層級的不同需求時，即使培訓活動非常豐富，企業(yè)對培訓的投入非常巨大，最終其所能產(chǎn)生的效果也是非常有限的。