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企業(yè)的發(fā)展往往伴隨著組織的擴(kuò)張與職位的增加，但多數(shù)企業(yè)最后會(huì)發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成職能式的金字塔組織架構(gòu)中，上一層級(jí)與下一層級(jí)存在典型的“一對(duì)多”的情形，員工晉升的通道一般只有單一的行政管理通道。員工唯一可行的就是朝著主管、經(jīng)理的職位奔去，否則，員工的職務(wù)、薪酬一般就只能維持在固定水平，不能得到提高，這是所謂的“管理獨(dú)木橋”現(xiàn)象。

缺乏職業(yè)化的崗位管理體系規(guī)劃是造成企業(yè)的“管理獨(dú)木橋”的主要原因。目前多數(shù)企業(yè)雖然意識(shí)到建立多晉升通道對(duì)于企業(yè)和員工發(fā)展的重要性，但由于未建立有效的崗位劃分體系，職族、職類(lèi)、職層的劃分并不明確，因此企業(yè)對(duì)于建立有效的企業(yè)多渠道晉升通道也就顯得力不從心。

“管理獨(dú)木橋”對(duì)于企業(yè)的危害是巨大的。一般地，企業(yè)的管理崗位資源是稀缺的，崗位數(shù)量是有限的，企業(yè)為了解決“管理獨(dú)木橋”，留住企業(yè)的優(yōu)秀員工，往往會(huì)增設(shè)大量副職與助理崗位，這是企業(yè)機(jī)構(gòu)迅速膨脹的主要原因之一。此外，由于管理崗位對(duì)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)也有特殊的要求，而在自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的表現(xiàn)優(yōu)異的員工并一定是好的管理者，因而現(xiàn)實(shí)往往是這樣：企業(yè)少了一個(gè)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才卻多了一個(gè)無(wú)能的管理者。

事物的發(fā)展在積累中螺旋式上升地，而企業(yè)同樣是日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累中不斷獲得前進(jìn)與發(fā)展，企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中摸索出來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)成為最寶貴的財(cái)富。然而，企業(yè)卻經(jīng)常忽視了對(duì)這些經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)化的總結(jié)，造成企業(yè)經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重浪費(fèi)，每一項(xiàng)工作都需要重新開(kāi)始，工作效率低下。

模板化是企業(yè)將經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)進(jìn)行成功復(fù)制的有效手段，但模板化的前提是企業(yè)建立了職業(yè)化的工作標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)，這恰恰是多數(shù)企業(yè)所不具備的。

自從上世紀(jì)90年代初績(jī)效考核被引入國(guó)內(nèi)后，績(jī)效考核的思想與方法也正在逐漸地被國(guó)內(nèi)眾多的公司所學(xué)習(xí)和采用，也被越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)家所重視。國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛嘗試推行績(jī)效考核體系，并取得一定的成效。企業(yè)期望通過(guò)績(jī)效考核體系，建立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)企業(yè)員工通過(guò)自身的努力來(lái)達(dá)到公司所期望的、更高的績(jī)效水平，達(dá)到組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的共同提升。

績(jī)效考核的精髓是通過(guò)衡量、評(píng)估最終產(chǎn)出的來(lái)決定被考核人的工作成效，是一種完全以結(jié)果為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)模式，而這恰恰是績(jī)效考核體系經(jīng)常為人所垢病的先天性不足。這種以成果論英雄的評(píng)價(jià)方式，極其容易導(dǎo)致員工急功近利的心態(tài)，以及為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而不擇手段的工作作風(fēng)，從而形成對(duì)組織的極大傷害，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

缺少對(duì)員工工作過(guò)程的關(guān)注，員工的工作行為與工作過(guò)程的正確評(píng)價(jià)也就無(wú)從談起。而僅關(guān)注績(jī)效考核的結(jié)果評(píng)價(jià)，忽視對(duì)職業(yè)化過(guò)程的評(píng)價(jià)，其最終的結(jié)果是，企業(yè)在推行績(jī)效考核體系多年后，發(fā)現(xiàn)除了給企業(yè)帶來(lái)對(duì)考核結(jié)果的無(wú)休止?fàn)幊持?，?jī)效考核體系對(duì)提升員工職業(yè)化水平的作用幾乎為零。

正如雅爾樂(lè)一樣，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)感到非常頭痛。培訓(xùn)的投入非常巨大，但對(duì)于員工而言，效果卻不明顯。培訓(xùn)更象“一陣風(fēng)”，每當(dāng)培訓(xùn)結(jié)束后，員工對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)是“盡付笑談中”。

讓多數(shù)企業(yè)人力資源部倍感苦悶的是培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，培訓(xùn)活動(dòng)未能體現(xiàn)出員工職業(yè)發(fā)展的需要，更多的是被外部培訓(xùn)市場(chǎng)牽著鼻子走，市場(chǎng)流行什么就培訓(xùn)什么，而忽視了對(duì)員工不同發(fā)展階段的不同培訓(xùn)需求。

不同專(zhuān)業(yè)類(lèi)型、不同的發(fā)展階段的員工有不同的知識(shí)、技能、素質(zhì)、行為標(biāo)準(zhǔn)的要求，當(dāng)培訓(xùn)活動(dòng)未能體系出不同職族職類(lèi)、不同層級(jí)的不同需求時(shí)，即使培訓(xùn)活動(dòng)非常豐富，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的投入非常巨大，最終其所能產(chǎn)生的效果也是非常有限的。