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雅爾樂家居用品公司[1]是一家專業(yè)從事家紡產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的知名企業(yè)，從1996年成立至今，一直保持著高速的發(fā)展，年平均增長率達(dá)到50%，是家紡行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的不斷向前發(fā)展，人們對家居及家紡產(chǎn)品的要求越來越高。作為中國家紡行業(yè)中最具規(guī)模的品牌企業(yè)之一，雅爾樂產(chǎn)品定位于中高端，在款式、藝術(shù)性及人文性等方面正好滿足了人們追求現(xiàn)代時(shí)尚家居產(chǎn)品的消費(fèi)理念和需求。因此，雅爾樂產(chǎn)品受到消費(fèi)者的喜愛，這也是雅爾樂一直以來保持高速發(fā)展的主要原因。依托強(qiáng)大的品牌號召力，雅爾樂現(xiàn)已在全國建立了2000多家自營與加盟銷售網(wǎng)點(diǎn)，2008年銷售額超過15億人民幣，并先后獲得中國名牌、中國品牌500強(qiáng)等一系列的榮譽(yù)稱號。

在加大品牌推廣的同時(shí)，雅爾樂公司也注重內(nèi)部運(yùn)營管理的規(guī)范化建設(shè)。雅爾樂在2001年就已經(jīng)通過了國際最大的質(zhì)量認(rèn)證公司SGS組織實(shí)施的ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證，并且是國內(nèi)家紡行業(yè)首家導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的公司。經(jīng)過多年的努力與積累，公司在制度與流程方面的建設(shè)頗有建樹，已經(jīng)形成一整套比較完備的制度與流程。特別在績效考核方面，雅爾樂是較早導(dǎo)入績效考核體系的公司之一，而難能可貴的是，雅爾樂一直以來不懈地在公司內(nèi)部推行績效考核體系，并嘗試不斷完成相關(guān)的制度與流程，甚至多次請咨詢公司幫助其完善。

正是在公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化建設(shè)大力推進(jìn)的背景下，雅爾樂公司卻仍然面臨許多“成長的煩惱”。

雅爾樂的“煩惱”首先來于公司的組織臃腫與員工發(fā)展難題。隨著雅爾樂的高速發(fā)展，公司的組織機(jī)構(gòu)也在不斷擴(kuò)張，人員在不斷增加。盡管每年年初公司人力資源部都嚴(yán)格在定崗、定編的基礎(chǔ)上制定年度人員招聘計(jì)劃，但是各部門還是會(huì)提出許多臨時(shí)的人員招聘需求，而且每次招聘的理由似乎都是非常充分——快速發(fā)展的業(yè)務(wù)亟需增加相關(guān)的人員！此外，在管理職位資源稀缺的情況下，為了使一些優(yōu)秀的人才獲得認(rèn)可和享受更高的待遇，公司在迫不得已的情況下設(shè)立了許多副職與助理崗位。正所謂“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，這導(dǎo)致了公司的組織規(guī)模變得越來越龐大。臃腫的組織機(jī)構(gòu)與公司的高速發(fā)展似乎是一對孿生兄弟，成為困擾公司的一大難題。

管理職位的稀缺性，一方面導(dǎo)致了大量副職與助理崗位的產(chǎn)生，另一方面也對員工的晉升帶來阻礙。雅爾樂管理層發(fā)現(xiàn)在公司內(nèi)部，“官本位”的現(xiàn)象還是比較普遍。由于公司晉升通道單一，所有員工獲得自我發(fā)展的途徑唯有向管理職位的晉升，這產(chǎn)生了千軍萬馬過“管理獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。雖然雅爾樂針對此情況制定了人員輪崗的制度，并設(shè)置一些副職和助理崗位，但這僅是一種治標(biāo)不治本的方法，員工晉升單一的問題一直懸而未決。

雅爾樂的“煩惱”還來自于員工工作效率的下降。經(jīng)過十多年的發(fā)展，在雅爾樂內(nèi)部從基層成長起來一批業(yè)務(wù)的專才，這是雅爾樂得以不斷發(fā)展的根基。然而，這些員工由于是從基層成長越來的，因而在個(gè)人能力、工作方式、業(yè)務(wù)行為等方面表現(xiàn)出很大的差異性，其工作效率也大相徑庭。此外，雅爾樂也未及時(shí)、系統(tǒng)化地對相關(guān)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)并形成工作模板，以供后來者參考，這不但增加了后來者的工作難度，而且使每個(gè)員工上崗后都必須自己摸索，工作效率非常低下。

績效考核體系是雅爾樂極其不愿提及的另一個(gè)“煩惱”。多年來，在公司高層的力推下，績效考核體系都是衡量公司發(fā)展與員工業(yè)績的主要尺度，并且經(jīng)過多年的宣導(dǎo)和培訓(xùn)，績效考核體系基本得到員工的認(rèn)可。但是，正是在這樣的情況下，績效考核偏重于結(jié)果而忽略過程的評價(jià)體系還是受到一定的挑戰(zhàn)。讓雅爾樂人力資源部感受最深的是，盡管考核指標(biāo)與考核目標(biāo)都是在耗費(fèi)了大量的時(shí)間與各相關(guān)被考核者討論出來的成果，但考核期末仍然還是會(huì)為考核結(jié)果爭論不休，似乎目標(biāo)達(dá)成是理由當(dāng)然的，而未完成的目標(biāo)卻有千百萬個(gè)充分的理由。結(jié)果是，每次考核結(jié)束后，公司都不得不對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以平衡各方的利益。長此以往，績效考核體系對業(yè)績的提升作用并非期望般理想，反而讓員工感覺到績效考核無非是績效工資、獎(jiǎng)金分配的代名詞而已。

一直以來，雅爾樂強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)是提升員工技能、提高員工工作效率的有效途徑，因而公司在培訓(xùn)的投入方面是不遺余力。然而，與多數(shù)企業(yè)一樣，培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)也成為困擾雅爾樂的問題之一。雖然公司人力資源部也通過培訓(xùn)規(guī)劃，規(guī)范化培訓(xùn)過程，大力培養(yǎng)培訓(xùn)講師，并通過與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)向員工提供盡可能多樣化的培訓(xùn)課程，但是，培訓(xùn)卻似乎成為一陣風(fēng)——目前流行什么內(nèi)容，雅爾樂就提供相關(guān)的培訓(xùn)；培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員的業(yè)績與能力提升并不明顯；多數(shù)員工還反映培訓(xùn)并不能結(jié)合崗位的工作需求與個(gè)人的愛好……耗費(fèi)了大量資源的培訓(xùn)，卻反而成為雅爾樂的“煩惱”。