1．建筑施工行業發展歷程
建筑業是國民經濟的重要物質生產部門，與整個國家經濟的發展、人民生活的改善有著密切關系。2001年以來，中國宏觀經濟步入新一輪景氣周期，與建筑業密切相關的全社會固定資產投資（FAI）總額增速持續在15%以上的高位運行，導致建筑業總產值及利潤總額增速也在20%的高位波動。
2010年，我國建筑業實現增加值2.64萬億元（同比增長12.6%）；2011年，我國建筑業平穩增長，實現總產值11.77萬億元（同比增長22.6%），實現增加值3.2萬億元（同比增長10%，占GDP的6.78%），對外承包工程營業額累計完成1034.2億美元（同比增長12.2%）；2012年，國內外經濟環境復雜多變，前三季度我國GDP為35.34萬億元（同比增長7.7%），建筑業總產值為8.52萬億元（同比增長18.5%），對外承包工程營業額累計完成760.2億美元（同比增長14%）。
2012年入圍世界500強的中國建筑施工企業有6家，雖然各自的經營規模大幅增長，但盈利能力卻低位徘徊。
表：入圍世界500強的建筑施工企業
2．建筑施工行業發展趨勢
經過三十年特別是近十年來的飛速發展，我國建筑行業的基本格局已經形成。各類所有制和不同規模企業的經營模式的差異性將表現得更為明顯，各自業務范圍的邊界輪廓將逐步明顯，各類企業的市場分工將逐步明確，企業間等級區分分明。
大型民營建筑施工企業將加速推進多元化的經營方式，以經營和股份結構調整為核心，非建筑業產值將在企業經營中逐步占有主要地位；中小型民營建筑施工企業仍將以延續目前的經營方式為主，力爭擴大產值規模并獲得更高一級別的資質，同時聚焦專業細分化以求占有局部的優勢；大型國有建筑施工企業仍將維持目前的發展方向，以建筑業為基本發展領域，進一步鞏固在各自專業領域的壟斷地位，朝更加專業化高技術化的方向發展；而以地方國有為主的中小型建筑施工企業，在強大的競爭壓力下，其經營方式將不得不向民營建筑企業經營方式靠攏。
在“十二五”規劃中，國家明確了政府鼓勵的產業：新能源、節能環保、新一代IT（云計算、物聯網）、綠色制造業（資源友好、環境友好）、新能源、文化傳媒行業、生物醫藥行業、金融物流生產服務、現代農業、海洋工程。從產業政策上看，建筑行業沒有直接進入“十二五”規劃，但規劃對建筑行業未來發展有著密切的關系：
（1） 綠色建筑要求日益強化。住建部《建筑業發展十二五規劃》中明確提出對綠色建筑、綠色施工的各項要求。綠色建筑將是未來社會的趨勢，政策的傾向性也會日益顯現。這對施工企業一直以來的現場施工管理提出了嚴重的挑戰，現場的環境措施將大大被加強，噪音、渣土、建筑垃圾、污水、粉塵以及能耗問題都會加重建筑企業的管控難度和成本。
（2）成本壓力增加要求企業實施精益建造。建筑業是一個低門檻的行業，長期以來的“過度競爭”，造成了建筑企業利潤微薄。客觀層面看，微利狀態是市場經濟環境中建筑施工行業的必然走向——這迫使建筑施工企業去創新、去突圍。“精益建造”是建筑企業發展的趨勢，從內部如何再組合，提升效率，降低成本是建筑企業必須正視的課題。
（3）自有勞務，機械化、組裝式施工時代來臨。面臨土地、房價、原材料、能源、人才、普通勞動力、環保、資金、知識產權、交易等這些生產要素成本將迎來全面上漲的壓力，尤其是普通勞動力缺口會成為長期困擾企業的問題，建筑施工企業必然將進入高成本時代。建立起長期的工人培養機制是企業應該及早考慮的事情，有自己隊伍與否也許不久后會成為企業的競爭力構成。加大機械化施工、組裝類（NPC）施工這類能夠減少工人手工作業的工藝和技術將會成為發展趨勢。
（4）城市化進程帶來整個行業的持續發展機會。未來若干年，中國城市化率將逐步提高到76%以上，城市對整個國民經濟的貢獻率將達到95%以上。都市圈、城市群、城市帶和中心城市的發展預示了中國城市化進程的高速起飛，也預示了建筑業更廣闊的市場即將到來。
3．建筑施工企業未來發展思路
基于未來的環境和發展趨勢，建筑施工企業在2013年及隨后的2-3年里，該如何明確各自的發展思路呢？筆者認為，可以從推動商業模式創新、完善企業管理體系、全面實施精益建筑三方面入手，助推建筑施工企業發展。
3.1 推動商業模式創新
企業界和投資界日益意識到，商業模式是資本市場甄別企業優劣的關鍵點，也是企業獲得成功的基石。商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。商業模式解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。商業模式為企業的各種利益相關者提供一個將各方交易活動相互聯結的紐帶。一個好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值。
建筑施工企業處于行業價值鏈的中間環節，上游包括投資方、開發方、設計方，下游包括供應方、分包方、運營方等。國內大多數建筑企業集中于工程產品價值鏈的實施階段，主要從事施工業務，受上下游各方力量擠壓，造成整個行業處于高產值、低利潤率的尷尬狀態。力求改變現狀的建筑施工企業，可以對現有商業模式進行創新，轉換現有工程建設項目管理模式。近年來，一些國際上比較先進的工程公司如美國福路、中國建筑等為了適應工程建設項目大型化、一體化以及大規模融資和分散項目風險的需要，紛紛向價值鏈兩端延伸，將原來位于價值鏈上下游利益相關方的業務內容轉換為本企業的業務，有效地實施建設項目的進度、費用和質量的控制，獲得最佳的投資效益有一定的現實意義。
建筑施工企業的商業模式創新，突出體現在由原有施工總承包項目管理模式轉型為工程總承包項目管理模式，具體包括：設計-采購-施工總承包模式（即EPC）、設計-采購承包（即EP）、項目管理承包（即PMC）、建設-移交模式（即BT），建設-運營-移交模式（即BOT）。通常經過轉型后的建筑施工企業，利潤率可從原有的2%-5%提升到15%以上。
圖：建筑施工企業商業模式轉型示意
3.2 完善企業管理體系
激勵的市場競爭和業主不斷提出的更高要求，迫使建筑施工企業在未來需要不斷將內部管理從粗放型向精細化轉型，完善企業管理體系。慧樸管理認為，企業管理體系是一個以戰略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統為核心、以流程和制度為基礎的動態系統。
圖：企業管理體系框架
建筑企業發展戰略規劃的制定過程中，要體現規劃的“方向、目標、措施”完整，“監控、評價”到位。發展思路要明確，提出產業結構與產品結構的發展方向；發展目標要具體并盡可能量化，落實到各項業務的主要財務指標及流程指標；有配套的戰略舉措及保障措施，包括戰略措施和實施計劃、年度經營計劃和預算、戰略執行績效的評估和控制；要對戰略規劃的績效進行分解及監控評價。
制定發展戰略規劃的要點包括：企業現狀及發展環境分析，主要通過對企業所面臨的內外部環境得出企業市場定位，以確定企業的戰略目標、使命和戰略任務；在設定每年度各項業務的規劃時，要以詳實的數據研判支持量化目標的確定；各項關鍵戰略舉措應能圍繞各項業務規劃目標展開，提出建筑企業各項管理職能的提升目標及實施手段；保障措施言之有據，以保證各項規劃目標的實現及關鍵措施的實施為設定前提。
3.3 全面實施精益建筑
面對嚴峻的市場競爭，我國建筑企業必須要提高自身競爭力，為市場提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，先要能夠生存，進而不斷提高利潤率。為了客戶導向、高品質、成本效益的戰略主題落地，建筑施工企業開始轉向制造業學習精益管理。從世界范圍來看，建筑業的行業生產率遠遠低于制造業，工程質量也沒有達到讓人滿意的程度。據美國精益建造協會（LCI）研究，在美國通常人工的浪費占總人工費的10%-12%，材料的浪費占項目總成本10%左右，施工設計造成的浪費占項目總成本的6%-10%。精益建筑的思想本質是要盡量消除所有可能的浪費，將“無效”的時間、產出，變為“有效”的時間、產出，追求建筑施工企業利潤的最大化。
1992年，丹麥學者Lauris Koskela提出要將制造業已經成熟應用的生產原則包括精益管理等應用到建筑業，以提高建筑業的管理水平，并于1993年在IGLC（International Group of Lean Construction）大會上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。通過眾多精益建造理論倡導者十多年的不懈努力，精益建造理論和成果日益豐富，主要的研究主題有以下十個方面：(1)基礎理論研究；(2)生產計劃和控制研究；(3)產品開發和設計管理研究；(4)建筑生產系統設計；(5)建筑企業文化和創新；(6)項目供應鏈管理研究；(7)預制件和開放型工程項目實施研究；(8)項目管理和信息系統結合；(9)安全、質量和環境；(10)合同和成本管理。
考慮到國內建筑施工企業的管理現狀，建筑產品的價值主體定義不清，對浪費的認識局限于殘次品和無需求的超量生產，建設過程被人為割裂，工業化水平低和供應鏈中企業缺乏協作等，對精益建造的研究應著重注意以下方面：建筑產品的價值定義及價值生成機理；建筑生產中的浪費識別；建筑生產中的流和緩沖管理；精益建造下的承發包模式；工業化、模型化、標準化的研究；建筑供應鏈管理；仿真、模擬等IT技術在精益建造中的應用。
精益建筑的一個典型應用即為JIT采購及物流管理。建筑生產過程，即是將大量的工料機等原料投入建筑生產進而轉化為建筑產品的過程，精益建造采用JIT模式實現物流管理。JIT 采購策略要點：①采用較少的供應商，甚至單源供應；②采用小批量采購的策略；③對供應商選擇的標準發生變化；④對交貨準時性的要求更加嚴格；⑤從根源上保障采購質量；⑥對信息交流的需求加強；⑦可靠的送貨和特定的包裝要求。
中國精益建造技術中心（LCTC）通過分析國際上研究和應用精益建造的機構和企業，認為可以將國際上已經成熟應用的精益建造管理方法借鑒到中國建筑行業，并根據中國的國情加以改造，以提高中國建筑業的整體競爭力。目前精益建造技術中心與上海慧樸企業管理有限公司合作，致力于學習國際先進的建筑業管理方式，并根據國內建筑業的實際情況進行修改和完善，在國內的建筑業企業加以應用和實踐。
作者簡介：
張何之，西安交通大學管理學碩士，清華大學職業經理訓練中心講師，清華大學商業模式創新研究工作室研究員，現任上海慧樸企業管理有限公司首席顧問。自2006年投身工程建設企業管理咨詢及培訓工作，至今已為包括中建六局、中建七局、中國水電集團、中鐵二局、中鐵三局、中鐵建工、中鐵建設集團、二十三冶、港珠澳大橋管理局、山西省電力勘測設計院、玉龍石化設計院、江蘇交通科學研究院、匯通路橋、申成路橋、萬科上海公司、華潤置地、蘇寧置地、復地集團等國內60余家不同規模的工程建設企業提供過涵蓋“商業模式創新”、“戰略與管控”、“流程管理與項目管理”、“人力資源與企業文化”、“風險管理與內控體系建設”、“精細化管理與精益運營”等模塊的專業的管理咨詢服務，并為超過100家工程建設企業提供過“商業模式創新”、“精細化管理”、“精益建筑”等主題管理培訓服務。在工程建設行業內，贏得廣泛贊譽和一致認可。
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