黃光裕曾在獄中說，國美有你在，我放心。杜鵑說，沒事兒，老公，你出獄時，我給你一個更好的國美。


“你贏我陪你君臨天下,你輸我陪你東山再起。”承諾固然很美，但是前有蘇寧咄咄逼人，后有互聯網巨頭虎視眈眈，這種復雜的情況下，杜鵑真的能如她所說，在黃光裕出獄的時候，給他一個更好的國美嗎？


由于是戴罪之身，杜鵑一直無法走上前臺縱橫捭闔。因此，只能是“垂簾聽政，國美對外的董事局主席是張大中，這也決定了，國美沒有一個時時站在臺前的招牌人物。在大打CEO品牌的互聯網時代，招牌人物的缺失無疑是一個重要的缺陷。


不過，最近，杜鵑頻頻發聲，開始從幕后走向臺前。同時，她還帶來了國美的一系列變革，她說：“國美之所以能不斷變革、制造驚喜，不僅取決于我們對消費者當前需求的洞察和滿足，更取決于國美對未來消費趨勢的預判、基于預判和調研進行的長遠布局。”


這些變革能否讓國美脫胎換骨還有待實踐檢驗，但可以肯定的是，杜鵑在向外界宣布，國美并沒有掉隊，熱鬧非凡的家電江湖，不會少了國美的一席之地。






頻頻亮相


最近，國美控股集團CEO、國美決策委員會主席杜鵑最近也頻頻高調出場。9月末，一度低調的國美控股集團CEO、國美決策委員會主席杜鵑近日頻繁出現在媒體視野中。與她一同日漸明朗的，還有國美的新戰略。


在國美舉辦的首屆智能生活全球創客設計大賽上，杜鵑表示，未來，國美將正式布局智能家電。


杜鵑現場表示，國美將通過整合現有供應商，豐富智能產品品類、品種。同時，與智能芯片廠商合作，自主研發具有國美特色的智能設備。此外，針對當前市場中第三方入口不兼容的現狀，國美智能家居將通過融合第三方產品和技術，實現國美超級APP與智能廠家云平臺直接互聯互通，并開放協議合作，共同制定協議開放標準，兼容各生產廠家智能設備。


杜鵑稱，未來國美的目標是，創建“硬件制造+平臺開發+內容運營”三位一體物聯網智能產品研發平臺，最終實現從各品類聯網、單品類自動控制，到智慧管家自動控制，直至社區、商店、醫院等生態圈的交互應用。


國美過去幾年一直專注于原有家電業務，連續實現十個季度的逆勢增長。但在杜鵑看來，國美的未來不僅僅是把電商業務做起來。杜鵑曾表示，希望運用互聯網改變現有的經營模式，讓國美成為“產品+服務”提供商。在杜鵑的主導下，國美金融投資、智能家電等戰略近日相繼發布。


此外，杜鵑還為國美捧回了亞洲品牌的“奧斯卡”大獎——三次入選亞洲500強名單，杜鵑本人也榮獲亞洲品牌年度人物大獎。就在今年9月，杜鵑還出席了被譽為“零售業的達沃斯”的世界零售大會并成為此次大會上唯一獨立發言的中國零售企業代表。


在國際同行業看來，國美憑借全零售戰略規劃，實現了連續10個季度業績逆勢增長，為世界零售業提供了一個可參考的商業模式。這也標志著在高度市場化的世界零售格局中，作為中國零售企業的代表，國美的轉型路徑逐漸被國外同行所認可。


在國美“9·17親友福利日”，杜鵑以導購員的形象出現在國美馬甸新活館，同日，國美全國門店銷售額創下42億元的歷史新高。在上述一系列事件背后，到底潛藏著怎樣的商業邏輯呢?


這些改革和變化，是一時的行業應對之舉，還是沿襲著一套邏輯縝密、富于遠見的戰略規劃和商業路徑呢?對于一家有著近30年歷史的零售業大鱷來說，到底什么才是主宰這場變革的核心呢?答案就是國美內部一個代號為“蜂巢式變革”的行動。


“蜂巢式變革”


對于社群經濟時代帶來的挑戰，國美在組織變革上一直有一個代號為“蜂巢式變革”的行動。


“蜂巢式變革”最典型的案例就是國美“微店”計劃的推出，國美有效地將前端的微店與后端的以大數據工廠為核心的供應鏈價值平臺進行了融合升級，打造出了一個社群經濟時代——“8個小時之外的零售網絡”。


按照當時設計的微店計劃，國美將成立10萬家甚至更多的微店，目標是通過對全零售供應鏈的持續升級，以大數據工廠為核心扎實做好每一家微店，并在此過程中不斷總結歸納，將成功模式在全國進行復制。


員工通過充分的前期調研，精準把握其朋友圈客戶群的需求，并將調研信息通過集團的IT平臺傳導到大數據工廠，并經過分析后共享到供應鏈價值平臺上，最終實現“人人會開店，會選商品，選好商品”的目標。


2015年，國美電器將線上線下“全渠道體驗”戰略升級為互融互通的“全零售體驗”戰略，這也將“微店+大數據工廠”的模式變為更具前瞻性戰略的重要組成部分，并被稱為全零售的核心點。






不過，“蜂巢式變革”的行動如果僅僅是指“微店+大數據工廠”顯然是被窄化了。在國美2015年的戰略描述中，國美提出了“人人都是CEO，快速行動，協作創新”的三環模式，這恰恰是商業4.0時代組織變革的核心要義。國美方面表示，“要推動新業務組織建設和人才引進，推行小團隊孵化項目，實現組織蜂巢效應。”


顯然，這才是國美“蜂巢式變革”的精髓，對于蜂巢效應的解釋，國美方面認為，“這種蜂巢效應是指特定產業中的眾多具有分工合作關系的組織，基于戰略目標一致性和利益趨同性而構成的聯盟。它具有突出的穩定性和抗彎曲能力。


蜂巢的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目形成的聯盟;相對統一，蜂巢組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時立即變化;分享性，它改變了傳統等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。”


不難看出，國美近期的一系列變化就突顯了蜂巢組織的變化性和分享性，以及這種變化性和分享性背后突出的穩定性和抗彎曲能力。


在世界零售業大會上，杜鵑談到了她對國美變革的看法，“國美之所以能不斷變革、制造驚喜，不僅取決于我們對消費者當前需求的洞察和滿足，更取決于國美對未來消費趨勢的預判、基于預判和調研進行的長遠布局。”而這種預判的能力，則與國美的“蜂巢式變革”的布局及其所能獲取的大數據密切相關。


杜鵑指出，未來國美將繼續專注于以下四個方面的投入：“其一，加強O2M‘全零售體驗’全國覆蓋：繼續加強一級市場的門店優化和加速二級市場的網絡發展，加速下沉，并通過物流和售后服務的相應拓展，加快完成電子商務的全國性覆蓋。”。


“其二，發力社區O2M，提升用戶黏性: 通過社區生態圈打造‘服務+產品’的社區O2M模式，形成產品周期閉環;實現平臺商戶入駐，并整合售后服務平臺，提高客戶忠實度。”


“其三，強化供應鏈支撐，提速電商發展：國美將繼續發揮大數據工廠和千億級采購規模的優勢，利用跨境電子商務所帶來的多邊合作，陸續開啟多國產品館，并開通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品，也為國內優質產品的出口搭建貿易平臺。”


“其四，搶占流量入口，強化互聯網電視和手機端跨界合作：國美正致力打造完整的‘內容生產+終端制造+銷售渠道+平臺運營’模式的互聯網生態體系，打造互聯網智能產品生態圈。”


可以看出，無論是門店網絡的下沉，還是發力社區O2M，亦或是大數據工廠的供應鏈支撐，以及在互聯網智能產品上的跨界合作，國美蜂巢組織既保持穩定又能靈活創新的優勢都將發揮重大作用。


9·17是國美“蜂巢式變革”在零售業務內部的一次成功的試水，對于國美整個大盤子來說，在同行友商不斷的戰略結盟的背景之下，國美也在從更高的角度和更宏大的視野來對其全零售戰略進行謀篇布局。


2015年8月，國美宣布將進行全面戰略升級，以打造互聯網+時代的全新商業模式。在國美控股集團主導下，全面升級了涉及國美控股集團旗下家電零售、金融、地產、智能家居、互聯網、智能手機六大板塊。在全新商業模式之下，六大板塊之間的聞動和協同能力被給予了高度的重視。


國美電器總裁王俊洲就表示，“國美全零售生態圈的打造，既需要家電零售核心業務專業能力提升的支撐，也需要金融、智能家居家電、地產等業務板塊的助力。為此，國美將充分利用互聯網加速發展的契機，以強化家電零售板塊專業能力為核心，全力打造家電零售生態圈的同時，提高各板塊協作能力，發力新業務，打造互聯網+時代的商業模式。”


以金融板塊為例，9月10日，國美控股集團旗下的國美金控投資有限公司(簡稱國美金控)在北京正式對外發布互聯網金融戰略，并宣布將緊繞核心零售生態圈，構建包括支付金融、數據云、資產交易、創新金融和創投金融的五大平臺，打造消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創新六大產品體系。






關于杜鵑




杜鵑是一個具有管理天分的奇女子，她經常說：“國美的理念就是‘商者無域、相融共生’。所謂‘商者無域’，就是經商是沒有邊界的，如何能用自己的思維左右出擊，找到談判的點；所謂‘相融共生’，就是要想取得生意上的持續成功，就必須融洽與整個價值鏈各方以及社會的關系”。


“零售企業的發展將面臨著更大的挑戰，零售企業的競爭最終會體現為人才的競爭”。“國美解決人才問題的辦法主要是招聘、內部培訓和崗位傳、幫、帶。國美有自己的商學院，商學院主要培養公司中高層領導。至于崗位傳、幫、帶，主要針對新進公司的大學生，這在國美也叫‘蓄水池工程’。”這些都是黃光裕夫人杜鵑對企業管理的感悟，她也是這樣付諸實施的。


目前，杜鵑全資擁有CaptainHoldingsLimited及萬盛源資產管理有限公司。兩家公司皆為國美的持股股東。


“黃家的人之所以要爭奪控制權，賭的就是杜鵑出來之后的國美。”業內著名并購專家冀書鵬在接受《每日經濟新聞》采訪時表示，如果杜鵑重獲自由后，將代表黃光裕掌控局面，不至于像現在這般被動。不過，他認為，黃氏夫婦在未來幾年的國美均難以有真正的控制權。


據他介紹，根據香港法律，具有內地身份的服刑期滿人員不能直接進入上市公司擔任高管職務。而在內地，因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年也不能進入企業(含上市公司)擔任公司的董事、監事和高級管理人員。“也就是說，杜鵑進入CaptainHoldingsLimited、萬盛源及國美的管理層和董事會仍需等待5年。”


但冀書鵬強調，這不會影響杜鵑在公司的絕對控股地位。此外，到時候黃光裕案件也已審理完畢，恢復自由的杜鵑在同國美管理層的“溝通”上也可充分表達大股東的意愿。


“杜鵑精通財務資本業務運作，其能力不比黃光裕差。”原國美決策委員會發展戰略研究室主任胡剛表示，這或許對于未來國美管理團隊的穩定意義重大。


杜鵑語錄掠影：


“有消費者需求的地方企業就應該去做，而且應該做好”


“我們最關心關注消費者的需求，以消費者的需求作為國美經營的導向”


“零售行業真的很辛苦，而且特別注重細節，要有一顆非常踏實的心，精益求精，堅韌不拔的去做”


“消費者的需求變得非常多樣性，關注的點也比以前多”


“天上飛的終歸是要落下來的，地下有根的長起來的也要學會飛”


“雖然受到互聯網的沖擊，但國美的競爭力也增強了”


“銀行做消費金融有其專業的優勢，但他們沒有辦法像國美一樣直接接觸顧客的消費需求”


“對于今天取得的業績很滿意，很高興，相信在不久的將來就會單日沖百億”


“(對于促銷)供應商很支持，很多供應商就在國美總部，隨時準備補貨”