（人力資源管理類）

通常，員工敬業度（employee engagement）是描述員工對其工作或雇主的一種情感聯系或承諾。例如，美世咨詢公司將其定義為“員工對組織的承諾和為組織的成功做出貢獻的意愿”。

    員工忠誠于企業并有做貢獻的意愿，這的確是好事，但并不意味著企業就一定能獲得理想的結果。充分調動員工的積極性，只是個良好的開端，還要看積極性發揮在哪些方面。員工可能會說：“我愛組織，但我討厭工作內容。”一個企業需要做的不僅僅是讓每位員工“快樂”。

    因此，我們認為，員工敬業度產生于最大工作滿足感與最大工作貢獻度的有效結合。擁有高敬業度的員工就像充分潤滑的齒輪，不僅充滿熱情，而且在組織這架機器上正確而高效地運轉。

    按照這個定義，可以將員工分成五種類別。

    敬業：貢獻大，滿足感高

    這類員工的個人利益與組織利益一致。他們全力以赴地為組織的成功貢獻自己的力量，并從自己的工作中獲取極大的滿足感。他們自覺主動地工作，責任心強。對于一些招聘電話，他們會禮貌地回絕。組織需要保護他們的敬業精神，因為隨著時間的推移，他們可能會下移到鄰近的三個類別，并很有可能損害整體士氣與組織的盈利能力。

    基本敬業：貢獻度中等偏高，有滿足感

    作為一個關鍵群體，這類員工的績效很高，基本滿足于自己從事的工作。他們可能不是每天都感覺“棒極了”，但他們感受過那種充實的感覺。出于兩個原因，組織應該在他們身上投資：他們很受雇主歡迎，容易被其他組織以高薪挖走；他們距離完全敬業的等級最近，投資回報大。

    “度蜜月者”與“倉鼠”（The Honeymooners & Hamsters）：滿足感中等偏高，但貢獻低

    “度蜜月者”剛剛進入一個組織或接手一個新職位，處于興奮狀態。他們還沒找到工作的感覺或者還不清楚怎樣才能為組織做出最大的貢獻。組織的工作重點是讓這類人盡快走出這個過渡階段，找到自己的角色，創造價值。“倉鼠”可能工作勤勤懇懇，但完成的盡是可有可無的任務，對組織的成功貢獻寥寥。還有甚者，把自己隱藏得很好，安于現狀，進入“在職退休”狀態。如果組織不解決這些人的問題，那么其他員工就可能越來越不滿，或者還得替倉鼠們完成工作。

    “精神崩潰者”（The Crash & Burners）：貢獻度中等偏高，滿意度低

    這些員工是一流的工作者，卻未能達到自己心中的個人成功標準和滿足感。他們也許會強烈批評領導者的決策失誤，或者毫不留情地指責其他員工拖后腿。如果不加以關注，他們很可能退化成全無敬業精神的員工，而且常常起到反面的表率作用，讓周圍的人和自己一起退化。他們很可能離職，但更可能的是消極怠工，人在位而心已遠。

    不敬業：貢獻度和滿足感都中等偏低

    大部分缺乏敬業精神的員工并非一開始就這樣。他們與組織的工作重點背離得最遠，常感到郁郁不得志。顯然，他們沒有從工作中得到自己想要的東西。他們疑心重重，沉迷于消極悲觀的情緒中不能自拔。如果不對其采取行動，他們很可能一邊拿著薪水，一邊牢騷滿腹或是尋找新的工作。如果輔導對他們無效，或始終無法提高其敬業水平，那么他們的離去于人于己都更好。

    在當前“人才管理”的潮流中，“員工敬業度”已引發了越來越多的關注。許多企業已經意識到：要取得成功，需要所有員工—而不僅僅是明星員工—都積極投入、齊心協力。只有當所有員工愿意并能夠在組織內自由地發揮自己特有的才干時，企業才能不斷取得成果。

      蓋洛普咨詢公司的調研發現：2006年，不敬業的員工將英國經濟的成本推高了390億～480億英鎊，而同期的美國數據則高達3280億美元。調研還顯示，員工的敬業度和創造力之間關系甚大—敬業的員工中有59％能夠提出極具創新意義的見解，而怠工的員工僅有3％。敬業度高的員工可帶來更高的效益，他們更加關注顧客，也更為可靠，不容易離去。

      美世咨詢公司的研究表明，敬業的員工為公司貢獻的價值比不敬業員工高出4倍。

         在研究了50家跨國公司的員工敬業度與財務績效后發現：員工敬業度高的公司，其營業利潤提高了19％，每股收益提高了28％；而員工敬業度低的公司，其營業利潤下降了32％，每股收益下降了11％。