網絡扁平化理論風行一時，適乎成了各廠家管理網絡的靈丹妙藥，于似乎廠家們紛紛跳過一級商與二級商甚至最終用戶直接發生生意來往。而一級商則指責廠家過河拆橋，并為千辛萬苦打拼的市場，輕而易舉被人奪走而憤憤不平。站在公正的立場來看，很難說廠家和經銷商誰是誰非，今天要談的則是從經銷商的角度，如何避免此類事件的發生。 一）經銷商若要避免受到廠家網絡扁平化的影響，首先要對自己的分銷網絡進行扁平化的管理。某些商家的下線客戶結構是不合理的，若干大客戶銷售額占其整個下線客戶銷售額很大比例。他們認為手里有個好品牌，再抓住幾個大戶就可以高枕無憂躺倒賺錢了。可是二級商的忠誠度是很低的，他們不僅是你競爭對手所親徠的對象，更是你的上家廠家潛在發展的目標。所以使你的網絡扁平化，發展大量中小型客戶使你的下線盡可能向終端靠攏。雖然你的服務成本提高了，網絡管理也許更復雜，但你離客戶近市場反應會更快，另外你的經營風險也降低了（如賒帳風險被攤薄了），最主要是廠家不可能跳過你與一百個小商小販直接生意往來，因為這樣的服務成本是所有的廠家所不能承受的。 二）另外，商家下線客戶結構不合理，還表現在下線客戶中批發類客戶占其銷售額比例過大而最終直接用戶銷售額比例過小。批發類客戶大都在市場上出現，很容易為廠家所注意是在明處，而最終直接用戶是在暗處，且與經銷商有千絲萬縷的關系，不易倒戈。如有些工業或建材類產品的經銷商，其下線客戶通常由零售客戶，批發商，裝飾公司（直接用戶）組成，裝飾公司永遠是他們的黃金客戶，而批發商則是補充客戶，更有些經銷商聲稱決不讓二級批發商做大（做大了就會要求廠家直接發貨）。 三）經銷商要與下線客戶建立起雙向的生意往來的關系，如你是Ａ品牌的一級經銷商，而你的下線客戶也許是Ｂ品牌的一級代理商。由于是二個互不沖突的產品或品牌，你完全有可能成為你的下線客戶Ｂ品牌的二級代理商。雙方銷售對方的產品利益的互為依賴，廠家要想跳過你直接發展你的下線客戶成為經銷商還真不容易。這一招對下線客戶中的大客戶最有效。 四）建立個人在行業內領導者的威望和一呼百應的地位。這樣的經銷商對其下線客戶有模范帶頭作用，下線客戶非常相信這個人的眼光和經營手段，基本上他代理什么品牌其下線客戶就會跟著做什么品牌。另外，經銷商人品有時也影響其下線客戶的忠誠度，本人在拜訪二級網絡經銷商有時會聽到他們這么說，老吳人不錯，多年來從不做對不起客戶的事情，跟著他干放心省心。想一想，廠家若跳過經銷商與這類下線客戶直接生意也不容易。 五）第五點就是老生常談了，但是還是要談一談，就是經銷商的資金平臺和物流平臺的作用。資金平臺說穿了就是為廠家承擔資金的風險，或者現款從廠家進貨然后賒貨給二級商，或者提供擔保從廠家獲得信用賒貨給二級商。有經濟實力經銷商，因為有其存在的價值，其抵抗廠家網絡扁平化的能力也大大加強了。物流平臺也是同樣道理，當廠家受運輸成本所限只能靠大批量的船運或火車運運輸時，當地經銷商起到的物流平臺的作用更是網絡扁平化一個邁不過的坎，而經銷商體現出的一流的物流水平 - 極低的運輸成本和配貨技巧，真是讓廠家的物流經理們瞠目結舌，自嘆不如。 最后話又說回來了，經銷商必需正視渠道變革的現實，雖說練好內功，維護自身利益很重要，但如果廠家出于策略性的考慮，改變渠道結構，可不要感情用事而應申時度勢，理智的維護自己的合法權利。