【案例】程老板是個老生意人，做了10多年的鞋類生意，如今手握6大品牌，在當地擁有近20家店鋪。好的商鋪一直是香餑餑，一直善于發現商機和尋店的程老板，最近又覓得了一個好店鋪，作為旗下某品牌的另一陣地。這可令當地同行。
 

     然而，更讓人“羨慕嫉妒恨”的不是程老板的店多，而是他的店鋪貌似過于“邪門”，在當下緊張的局勢下，竟然還能開一家火一家，每逢新店開業招聘，總不愁招不到好員工，一來是有很多同行導購跳槽去了他那里，二來他總能留住一些新人，不像其他品牌，招得多走得也快。
 

      事實上，程老板并非神人，如今店鋪紅火之狀，是因為通過多年的沉淀和總結，他逐漸摸索出了一條適合自己的多店管理模式，特別是在人員管理上。以下是程老板多年以來“管人”的一些經驗，在此做簡單分享：
 

多店管理需分層
 

      與眾多鞋服生意人一樣，程老板現在的成績也是一點一滴積累而來。從1家店發展到4家店時，他用了近8年時間，算不上成功，但也相當不易。在有了4家店鋪后，程老板還像原來一樣，每個店鋪設置三個崗位：店長、店員、收銀員，在用人方面，也是延續多年的老方法，根據店鋪人員的特長設定其工作崗位，每個人既獨立負責一些重要事情(比如公共設施、衛生、店鋪服務方面的維護)，同時又可兼顧其他工作。一段時間后，程老板發現不對勁了，雖然各個員工都很出色，但是當他幾次讓某員工安排其他人工作時，別人    根本不聽該員工的話，這樣的事情多了，團隊成員之間的矛盾也逐漸增多，員工之間也常常因為一些小事而鬧得不愉快，這不愉快直接反映在業績上，就是業績增長緩慢。
 

     經過一段時間的觀察和在行業培訓老師的協助下，程老板找到了癥結所在。他發現，4家店鋪正是因為沒有一個統管的組織管理者，才導致做事情時沒有良好的協調和分配，也就導致店鋪問題處理滯后、效率不高。而且，由于組織架構、人員配置和崗位分配不明確，既影響了數據化管理的實施，也影響了績效考核和相關激勵措施的公正和有效落實。
 

于是，程老板隨后開始積極推進四方面工作：
 

一、梳理組織架構，明確人員配置和崗位分配，建立具有競爭力的績效考核方案，讓員工勞有所獲，加強員工對客戶忠誠度和歸屬感。同時召開員工大會，將這些信息及時傳遞給員工。
 

二、實行層級管理，設立品牌總店長，總店長直接與店長對接，總店長在工作上有垂直的監督和否決權，這些權利體現在直接與下級員工的晉降級機制掛鉤上。
 

三、以廠家提供的終端運營軟件為基準，進行日、周銷售報表的及時歸總，每周五準時召開各店長參與的貨品分析會議，針對前后十大暢滯銷款制定出可落地的執行計劃。    每周五的全體店長參與的貨品分析會議，可以幫助店長突破單個店鋪的營銷思維，站在全局的角度和長遠利益來看待問題。同時，以數據為依據分析或進行工作安排，既科學也有說服力。當然，日、周銷售報表的及時分析和貨品會議的有效召開還最大限度的避免了庫存的產生。
 

四、人員管理上，打破店鋪的小山頭、地方主義，由嚴謹的晉降級機制來調動員工的積極性和投入熱情。把員工對店鋪業績的忠實提升到關注整個公司的運營層面上來。

    如果你上過柳葉雄老師的《店鋪人員管理》課程你就會知道，要想管好員工，你首先要先管住員工的“魂”，你才能管住員工的心。員工管理問題解決了，店鋪業績自然就上去了，多店運營也就輕松了。
 

“及格線”式晉降級制度

      說到晉降級制度，程老板的這一招不得不提。拿導購來說，他將其分為3個晉升等級：一星導購;二星導購;三星導購。新員工連續三個月完成任務目標才能晉升為一星導購;從一星導購晉升為二星導購需要連續6個月(包括之前升一星的3個月)完成業績目標，如果不能達標，自動降級降工資;從二星導購晉升為三星導購除了連續完成9個月的業績目標外(包括之前升為二星的6個月)，還要完成最少一名新員工的帶教工作，不能達標自動降級降工資，新員工的培育工作以連續完成3個月的業績目標為體現。
 

    程老板的這一套晉降級系統中，月目標的制定均是通過對比前兩年同月和上月的銷售數據以及新品量等科學計算出來的，類似于“及格線”，只要員工稍微努力就能夠達成，讓員工看到目標就充滿了欲望而不至于有太大壓力。對于有能力和敬業的員工來說，每隔三個月就有一次晉升機會，將來如果她坐在店長或品牌經理的位置，她需要怎樣面對或管理?這是必然的思考。一旦員工有了類似思考，無形中也就打通了相關企業發展的思路。
 

    當然，給員工壓力，更要為員工提供釋放壓力的渠道，青年人喜歡潮生活，程老板就經常組織他們去K歌、跳舞、外出旅游……只要是員工的共性需求和興趣，他都樂意嘗試。以4家店為轉折點，如今，擁有近20家店鋪的程老板也越發通過實踐不斷調整自己的多店層級管理思路，這才做得越來越“活”，越來越“火”。