大家都還清楚的記得，在85 年前，人們為了食物放自己一天假去打獵或釣魚是常有的事。
當時的阿姆斯壯機器工廠雇用了大約12 名員工，而只要有一兩名員工缺席就足以讓生產進度大亂。
別人一直勸我的曾祖父亞當·呵姆斯壯，也就是現在的阿姆斯壯國際公
司創辦人，再多請一些人手。但是曾祖父卻不這么想，他反問：“與其多聘人手，為什么不提供出席獎金給員工呢？”
“我們怎么負擔得起？”他的銷售經理說。
“那比再請人劃算多了。”曾祖父回答。
他是對的，因為出席獎金解決了公司的出席問題。后來出席獎金演變為延用至今的生產獎金。
我們用兩種簡單的標準來衡量獎金的多寡：第一，交貨愈多，獎金愈多。
第二，完成訂單所需的員工人數愈少，獎金愈多。
我們計算一件成品所花費的時間，也把有關人員算進去，譬如秘書、行政管理人員等。而且所有人（包括部門主管在內）領的獎金數目完全一樣，因為這樣才能促進團隊精神。
我們每月核算獎金一次，然后在公司各處公布。員工會在下次領薪水時，拿到一張單獨的獎金支票。
我們每一個人都能說出上月發出的獎金是多少，更重要的是，每一個人都知道如果想領更多獎金的話該怎么辦。
“能夠被衡量的事就能完成。”
故事啟示錄
●經得起時間的考驗。大多數的獎勵方法壽命都不會超過一年，但是我
們自1930 年起沒有停止過發放生產獎金。這是為什么呢？因為這個方法大有效了。員工按績效益得到獎賞，結果工作愈勤奮；而交貨量愈大，獎金就愈多。
●獎勵制度必須簡單，而且清楚。交付的產品愈多，或完成某工作量的
員工愈少，獎金就愈多，這個道理不僅易懂，而且可以使員工目標一致。
●獎勵制度必須合理。不論對員工或公司而言，按績效支付獎金部很合
理，而任何事只要合理就可能持久成功。決定發放獎金時，還要考慮一些情況，例如當員工生病缺席、請產假或被法院傳喚去當陪審員時，獎金要不要算。拿我們來說，休假時獎金仍然照算。因為員工知道產品有季節性，有些月份的獎金會比其他月份高。如果作休假不照付獎金，員工勢必在獎金少的
月份紛紛告假而去。
●獎勵制度必須符合公司理念。如果你很重視品質，你的獎勵制度就要
強調這一點。拿我們來說，如果產品因品質不良而退貨，員工的獎金就會減少。
●經常性的發放。每月發放要比每年發放有效，因為這樣做不但會常常
提醒員工公司對他們的期望，而且可以使他們密切地感受到努力和高薪間的關系。
●不分對象。最低階層到最高階層的員工都領相同的獎金。如果生產線
的工人拿到160 美元，生產部門的主管也是拿這個數目。大家有福同享，有難同當，才能推動團隊精神。
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