Cooperativeness－合作性（配合）：高 Compliance 和 低 Dominance，在分析表中發現顯示高服從及低支配的DISC子特征。這是典型的「墨守成規型」子特征，它所對應的人需要能夠絕對確定他們的地位，并且喜歡以既有的規定和程序為架構來支持他們的意見。他們被稱為配合型是因為他們在這方面的個人作風常需要主管、同事和友人的實際支持，所以他們會盡量和別人維持有效的工作關系。
Efficiency－高效性（效率）：高 Dominance 和 低 Influence，在分析表中發現顯示高支配及低影響的DISC子特征。有效率的人是直接而獨斷，但對個人事務不太關心。他們對事務的看法客觀而重分析，并且會不計一切地朝目標邁進。他們需要看見結果，并且會為了追求結果而在品質和細節上妥協。
Enthusiasm－熱情（熱忱）：高 Influence 和 低 Steadiness，在分析表中發現顯示高影響及低穩健的DISC子特征。這是一種外向的子特征，與友善有許多相同之處，但是多加了些活力和速度。這種有生命力的作風會在話題中強烈顯示他們的興趣，而他們熱情的本性也是對其他人的一種激勵因子。
Friendliness－友好：高 Influence 和 低 Dominance，在分析表中發現顯示高影響及低支配的DISC子特征。「友善」的人喜歡說話溝通是這種類型最強的要素。他們活潑外向，但對于一般的工作不容易專心，而且很容易為了社交機會而分心。
Independence－獨立性：高 Dominance 和 低 Compliance，在分析表中發現顯示高支配及低服從的DISC子特征。這種類型的人通常受挫于原則或規定；他們喜歡依己見行事，并居于權威的地位。這種子特征常見于企業家作風。
Patience－耐性：高 Steadiness 和 低 Dominance，在分析表中發現顯示高穩健及低支配的DISC子特征。這類型的人的個性不疾不徐，能在別人覺得反復或無聊的情況中工作。他們的作風順從，相信有些事是他們無法改變的。
Persistence－執著：高 Steadiness 和 低 Compliance，在分析表中發現顯示高穩健及低服從的DISC子特征。有「毅力」的人特別不擅于應付改變。他們一旦適應了現狀之后，就很難突破而去適應新的情況。這表示他們會盡一切力量來維持事物的現狀，在維護他們目前的環境和社交圈時，會顯示出極大的忠誠和韌性。
Self-confidence－自信：高 Influence 和 低 Compliance，在分析表中發現顯示高影響及低服從的DISC子特征。「自信」分析表所表示的人極少會缺乏自信，而且幾乎在任何社交場合都能處之泰然。他們很容易和陌生人打成一片，也不怕主動與人接觸。他們有時會變得過度自信，而造成他們沖動行事。
Self-motivation－自我激勵（自動）：高 Dominance 和 低 Steadiness，在分析表中發現顯示高支配及低穩健的DISC子特征。行動是這個子特征的重要成份。這種類型的人覺得隨時都需要活躍，對于不愿或不能跟隨他快速步調的人感到不耐。他們對新情勢反應快速，但從不會忘記自己的目標與企圖。
Sensitivity－敏感性：高 Compliance 和 低 Steadiness，在分析表中發現顯示高服從及低穩健的DISC子特征。這種類型的人對于周遭環境和其中發生的變化極其敏銳，時常會注意到別人所錯過或忽略的細微枝節。它本身是一個正面的因子，但它會讓人很容易覺得無聊也很容易分心。
Thoughtfulness－深思熟慮：高 Steadiness 和 低 Influence，在分析表中發現顯示高穩健及低影響的DISC子特征。「縝密」的人會小心規劃他們的用詞和行動，而且大都不會魯奔行事。這類型的人最不擅長處理期限和其它時間方面的限制。他們的優點是工作方面的可靠和穩。
基于DISC理論，并使用DISC測評系統來指導進行團隊建設，是DISC理論的重大提升之處。很多DISC的使用者都沒有意識到這一點，而認為DISC不過是單純的招聘測評而已。在有關團隊角色的理論中，最典型的莫過于是貝爾賓團隊角色的理論了，貝爾賓教授在團隊角色的理論構建上有其獨到之處，但是在使用測評技術區別每個人的角色以及角色指導方面，貝爾賓團隊角色理論的實踐性比較弱一點。很多專業的MBTI認證顧問使用MBTI作為團隊建設的輔助工具，這是非常好的應用。因為正版的MBTI問卷M，的確可以輔助團隊建設，同時，使用MBTI在線問卷M與交流溝通的在線問卷，我們也可以很容易地開展團隊建設的活動。
相比較貝爾賓的十種團隊角色，MBTI的十六種人格類型，DISC另辟蹊徑，創立了基于所謂“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF團隊角色理論，從而構建了二十七種團隊角色類型。并基于DISC的測評系統，開展比較深入的團隊建設。利用DISC進行團隊建設，可以在團隊成員個人的層面上，以及整個團隊的層面上進行展開。在團隊成員個人的層面上，DISC幫助團隊成員了解自己的典型團隊角色，以及如何與團隊進行融合，或如何與特定的團隊成員進行溝通；在整個團隊的層面上，DISC幫助團隊的領導者認識自己的團隊的典型特征，以及各個團隊成員的角色特征，更重要的是，DISC系統可以揭示出團隊領導者的管理風格，以及領導者管理風格與團隊成員角色之間的關聯的程度。
在“DISC團隊建設”的模塊中，我們將為大家逐步揭示DISC團隊建設的理論體系，以及如何使用DISC測評系統進行團隊建設的實際應用。我們將主要為大家勾畫出以下幾個關鍵的知識領域：
DISC團隊建設原理：在我們進入實質性的DISC團隊建設應用時，我將為大家展示DISC團隊建設的底層理論系統，尤其是所謂的PPF團隊角色理論。
團隊因子以及子因子：DISC的因子理論經過少許修改后，可以被運用在團隊建設的理論中，我們將為團隊構建四個主因子，以及十二個子因子，通過這十六個因子來描繪一個團隊。而基于這四個主因子，我們也將為您展示所謂的DISC團隊圖示。
領導風格：領導風格在團隊建設理論中占有舉足輕重的地位，在領導風格的介紹中，我們將介紹各種不同的領導風格類型，以及如何使用DISC進行領導風格的改善。
領導風格要求：每個團隊都是基于某種特殊的目的而存在的，而不是基于團隊領導者而存在的，因此，每個團隊都可能有一種特定的對于團隊領導者的要求。因此，如何幫助既有團隊的領導者認識到這種要求的存在，并基于這種要求去改善自己的領導風格，這也是我們將為大家發掘的重要內容。
什么是“團隊”？“團隊”的定義又是什么？有很多理論以及知識體系在探討“團隊”這個概念，有的泛泛而論，有的則比較精確。在實際應用中，貝爾賓團隊角色可以說是比較著名的團隊角色理論了。而對于DISC來說，它從團隊成員的行為模式這個角度出發來探討團隊的概念，主要包括兩個方面的內容，一個是從“個人角度”來看怎樣與團隊進行融合；一個是從“團隊管理者”的角度來看怎樣建構或發展團隊。前者注重在關系與協調；后者關注在改善與提高。那么，首先，我們就必須從DISC理論的角度來理解什么是“團隊”，團隊的DISC定義什么。在DISC看來，團隊概念的成立必須具備以下三個顯著特征：
首先，團隊因為某種目的而存在這主要是從團隊以外的角度來看待團隊，每個團隊的建立或存在都是有所目的的，每個團隊的目的可以從團隊的工作職責范疇歸納得出，或者從團隊的業務流程范圍整理得出；
其次，團隊成員之間將互相協作這可能是很多團隊理論所關注的，團隊的存在在于團隊成員之間的互動溝通而得以產生信息流動、物資流動，進而促進團隊的發展；
最后，團隊需要產生特定的輸出團隊的輸出可能是直接的、具體的，比如，一份報告，一份設計，產品或者服務；也可能是虛擬的，比如一個想法、一個創意、一個項目的完成，但是不管怎樣，團隊的合作需要有某種形式輸出。
以上三個方面不僅僅可以幫助我們定義“團隊”的概念，同時也可以幫助我們來衡量一個團隊的有效性，即：團隊是否有確定的業務目標？團隊成員之間是否互動良好？團隊是否能夠提供所被要求的結果（輸出）？DISC就可以幫助我們來了解這三個問題。在我們展開深入的討論之前，我們先從“組織”的角度來再分析一下團隊的意義。
沒有哪一個團隊是真正“獨立地”運作的，團隊需要與外部進行互動，發生各種“積極的”或者“消極的”聯系。團隊需要與組織內部的其他團隊、客戶、供應商、稅收財會等等發生各種各樣的互動。團隊通常總是在一個“組織”的結構下進行運作，由組織定義團隊的職責與輸出。這也就意味著團隊必須按照組織所既定的規則開展工作，這也就限制了團隊的工作范圍。“組織中的團隊”這個概念有助于我們認識DISC團隊理論的關鍵在于，團隊的要求，并不是由團隊本身所定義，而必須基于組織的要求，即組織文化、組織規則、與組織要求。我們通常根據組織的要求，定義團隊的特征以及特征的重要程度，并基于此，來構建一個新的團隊，或者衡量團隊一個既有的團隊。這種由組織要求所定義的團隊特征，在DISC理論體系中，我們稱為理想的DISC團隊圖示。
DISC的團隊發展理論，并沒有基于任何一種已有的團隊建設理念，它具有一些自己獨特的視角觀點：DISC測評技術揭示了個人的行為特征模式，這種行為特征模式是獨一無二的，而類似于貝爾賓團隊角色理論，則是把團隊成員進行劃分，區分為十種類型中的某一種，因此，貝爾賓理論的團隊角色是普遍性的一個概念。然而，個人DISC行為模式是獨一無二的，因此，由DISC測評所形成的團隊成員的行為模式組合所構成的一個團隊的行為模式，也是獨一無二的，這就是DISC區別于其他團隊角色理論的重要區別所在。我們不但可以從團隊的整體成面來進行研究，也可以從團隊成員個體的角度來研究。
最后，我們用一句話來進行總結的話，就是：DISC團隊建設的理論幫助我們發現并發展一個團隊的獨特性，以及團隊成員的獨特性。
進行團隊分析的主要手段，我們需要首先定義所謂的DISC團隊因子。類似于DISC個人測評的四個主導因子，即D（支配）、I（影響）、S（穩健）、C（服從），我們也為DISC的團隊圖示建立了四個主導因子，即D（方向）、C（溝通）、S（穩定）、P（效率）。必須著重指出的是，在DISC的團隊圖示中，每個主導因子都具有完全相反的“逆向主導因子”，比如，低的方向感可以被理解為是“參于”。在本篇中，我們來著重理解DISC團隊圖示的四個主導因子，同時，我們也會介紹這四個主導因子的“逆向主導因子”。
如果讀者熟悉DISC的個人測評理論的話，您可能發現DISC團隊圖示主導因子與DISC個人測評圖示主導因子的相關性。的確，DISC團隊圖示主導因子是由DISC個人測評圖示主導因子所演化而來的。但是，這兩者之間又具有明顯的差異，需要我們在進行DISC團隊圖示研讀的時候特別注意。
首先，在DISC團隊圖示中某個主導因子的低分與這個主導因子的高分同樣值得我們注意。在DISC的個人測評行為圖示中，低的D（支配）因子可以被簡單解釋為缺乏指揮或缺乏獨斷的行為表現；而且，通常在個人DISC行為圖示中，我們往往不會去過多關注那些低于中線的非顯性因子。但是，在DISC團隊圖示中，相對較低的主導因子卻傳遞著重要的信息。比如，在團隊圖示中較低的D（方向）因子，不僅僅意味著這個團隊可能缺少方向感，也意味著這個團隊的“參與性”程度比較高。
其次，我們來研究那些四個主導因子全部聚集在中線附近的“被壓縮”情況。在DISC個人測評圖示中，如果出現“被壓縮”的情況，可能意味著測評者正處于一種毫無方向感，或者處于職業壓力的狀態。但是，在DISC團隊圖示中出現這種“被壓縮”的情況時，卻并不代表著相同涵義，這種“被壓縮”的團隊圖形反而代表著團隊處于一種各種力量平衡的狀態。其實，這種“被壓縮”的團隊DISC圖示并不少見，我們往往可以在比較大型的團隊中發現這種圖示，即使團隊中的成員可能個個都具有獨特的個人行為風格。
Direction方向感，這代表著一個自我驅動，目標明確的團隊，通常具有很高的領導能力。方向感低的團隊，也意味著團隊的參于感與合作性較高； Communication溝通性，顧名思義，這代表著一個高效溝通與積極尋求人際關系的團隊。溝通因子低的團隊，也意味著團隊的實踐能力較高； Stability穩定性，這代表著一個穩健、可預測、追求穩定的團隊。穩定性因子低的團隊，也意味著團隊靈活度較高； Productivity效率性，這代表者一個關注流程與工作質量的團隊。效率因子低的團隊，也意味著團隊傾向于思考多謀，不急于求成。
團隊DISC圖示子因子為進一步了解團隊的本質提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC個人測評圖示的子因子概念，那么，團隊DISC圖示子因子也是利用了相同的解釋機理。我們將團隊DISC圖示四個主導因子進行相對位置的比較，從而建立了十二個團隊DISC子因子，而每一個團隊都可能在這些子因子中表現出獨特的傾向。這些子因子分別是：
“方向感D”主導因子下的子因子：Autocracy 專制性；Enterprise 進取性；Self-determination 決斷性
“溝通性C”主導因子下的子因子：Informality 非正式性；Responsiveness 響應性；Sociability 社交性
“穩定性S”主導因子下的子因子：Reliability 可靠性；Conformism 因循守舊；Persistence 持久性
“效率性P”主導因子下的子因子：Democracy 民主性；Structure 結構化；Activity 活躍性
團隊領導者對于團隊的影響具有直接和間接兩重影響。直接的影響在于團隊管理者可以通過諸如發布管理準則或政策的方式來管理團隊，這種作用是每一個團隊顯而易見的。但是，我們都不會否認，領導者通常對于它所領導的團隊都具有某種間接的影響，這種間接的影響通常來自于領導者的言談舉止，我們用DISC的語言來描述這種間接的影響就是，領導者的個人行為風格。
舉個例子來說，通常我們都期待團隊的領導者具有D（支配）的特質，在DISC圖形中就反映為D的因子高于中線的表現形式。如果D（支配）的因子在DISC圖示中所處的位置越高，我們通常就認為該領導者具有獨斷、直接、以任務為導向的管理風格。這種風格也將使得整個團隊的風格在外在表現形式上顯得非常“具有方向性－Direction”，雖然我們也承認整個團隊的風格不僅僅基于某個單獨的因子，而是四個主導因子綜合的結果。
我們通常會認為具有D因子（支配）是團隊領導者所應該具備的特質，但是，其他主導因子也能夠通過某些方式達成領導者的要求，只不過不會像D因子那么突出、直接、獨斷。比如，如果領導者具有非常高的C服從因子，我們通常可以在傳統的制造性行業、研發單位發現具有明顯C服從因子的領導者，這種領導者通常關注效率與質量，以及僅僅有條的工作環境。C服從因子的領導者通常不會采取直接、獨斷、強硬的管理方式，他們傾向于通過既定的團隊規則、程序、流程來進行結構化的管理，并以此維護其在團隊中的地位。因此，整個團隊的風格在外在表現形式上也會顯得“具有次序與效率”，因為，團隊的風格適應了其領導者的風格。利用DISC軟件分析系統或采用手工構圖的方式，我們可以嘗試將個人置于現有的團隊中，并從DISC行為模式的角度來預測該領導者將展現出何種領導風格。
當然，領導者的領導風格是基于其個人的DISC行為模式而來得，理論上有多少不同的個人行為模式，就會有多少種不同的管理風格。在這里，我們必須指出，沒有哪一種行為風格是所謂最好的管理風格，因為在DISC行為模式的理論中，我們強調的是“白金準則”，即，按照團隊成員的典型風格，以某種相應的領導風格去適應。因此，基于每個人都具有行為調整的主觀能動性，我們更加期待一個領導者可以成為一名“情境化的領導者”。雖然管理的風格千變萬化，但是，通常我們還是從DISC四個因子所代表的四種典型管理風格出發，去研究管理能力。
指揮者（Director），傾向于表現出獨斷支配的個人風格。具有這種管理風格的領導者，通常要求高、缺乏耐心、他們不會容忍挑戰，反而會立即回應并強調自己的立場，制止任何可能出現的威脅。
說服者（Persuader），傾向于建立一種友好開放的團隊氣氛，致力于建立良好的團隊關系。這種領導風格經常會掩蓋了某些事實，但是，我們必須說明，這種領導風格也是非常獨斷、主動的一種風格。當他們意識到某些團隊成員有意識地利用了他們的這種非正式的管理風格時，他們往往也會表現出出人意料的態度。
支持者（Supporter），傾向于為整個團隊提供服務或支持，而不僅僅是指揮。當他們意識到自己的領導地位時，他們通常會積極建立起與團隊成員的互助關系，如果情形需要，他們會挺身而出提供他力所能及的支持，同樣，他們也期待團隊成員的支持。
思考者（Thinker），傾向于利用計劃與結構進行領導。我們已經詳細闡述過對于高C傾向領導的管理特質，他們通常會通過建立規則、次序與結構來管理團隊，雖然他們的個人魅力可能少少，但是他們的管理力度卻不見得小。因為他們要求精確，要求確定的信息與形勢。
以上四種領導風格可以被看成是認識其他領導風格的基礎，正如我們在個人DISC圖示中利用四個主導因子進行綜合研究。如果某個領導者體現出高D以及高I的行為模式傾向，這種行為風格就蘊涵了“指揮者”與“說服者”雙重的涵義，而這兩種風格的使用則基于個人對于外界情境的判斷。
當然，了解團隊領導者的個人典型風格是理解團隊特色的一個重要因素。但是同樣重要的是，團隊本身對于團隊領導者的要求（need）。不同的團隊對于團隊領導者的要求不同，尤其是對于團隊的新領導者，如何認知團隊的這種要求，并調整自己的行為模式去適應這種需求，這就引申出了非常著名的“情境領導理論”。
世界上從來沒有一個完美的領導者，團隊對于團隊領導者的需求不同，因此，完美的領導風格的定義也是不盡相同。獨斷、直接、高標準的領導風格非常適合于直銷的團隊，但是對于一個研發的團隊來說，可能根本沒有任何用處；而耐心、講求規則結構、循規蹈矩的領導風格，對于管理一個創意設計的團隊來說，也可能是無法適從。但是，如果作為團隊的領導者可以認識到團隊成員的典型行為模式以及他們的內在激勵因子，并且能夠主動調整自己的外在行為模式去積極適應，我們則稱之為有效的情境化管理模式。
團隊對于領導風格的要求，可以通過研究團隊的DISC圖示獲得深入的了解。不同主導因子決定的團隊，其所要求的領導風格也不盡相同。我們將分別針對“方向感－Direction”團隊、“溝通性－Communication”團隊、“穩定性-Stability”團隊，以及“高效性-Productivity”團隊分別做出簡單的解釋。
主導因子為“方向感”的團隊，通常要求責任與尊重。方向感的團隊要求其領導能夠表現出獨斷、確定、以及負責任的態度，并且能夠高效地分配任務，關注結果而不是關注過程。
主導因子為“溝通性”的團隊，通常要求獲得贊譽與鼓勵。溝通性的團隊要求其領導能夠適時表現出賞識與鼓勵，看重每一個團隊的成員的進步與付出。這種團隊通常喜歡一種非正式的工作關系，注重人際關系與和諧。而作為領導者，則應該在維持領導權威的基礎上，思考如何與團隊成員保持一種以“關系”為導向的信賴關系。
主導因子為“穩定性”的團隊，通常要求耐心與一致性。穩定性的團隊期待工作的環境是穩定的，是基本不變的，是可被預測的。突然的改變會使得團隊成員迷失了方向而顯得難以適應，同時，團隊的成員也希望獲得足夠的支持。因此，作為這樣的團隊的領導者，管理應該從過程出發，積極融入成員的意見，決策之前多多討論，并給予足夠的適應周期。記住，計劃、計劃、再計劃。
主導因子為“效率性”的團隊，通常要求細致與解釋。高效性的團隊期待工作環境的確定性，這些包括明確的規章制度、明確的工作內容、以及明確的流程次序。為了能夠帶領好這樣的團隊，領導者需要做好自己的功課，提供詳盡的解釋，制定完善的工作流程，以此激勵并改善團隊成員的績效
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