營銷的生命力：戰略和執行力
袁清
很是榮幸，又一次受邀為《現代暖通?散熱器》做“點評”。《萬家樂采暖戰略推進器》全文勾勒出了“萬家樂”企業在業已形成營銷戰略的基礎上，以強化營銷戰略的執行力，以使之建立萬家樂散熱器的品牌影響力。
在營銷導向時代，營銷力是決定企業整體競爭力的最主要方面，有無企業的營銷戰略和包括去實現戰略的執行力的強弱，是企業營銷的生命力，也是企業實現持續發展的重要因素。戰略可以說過去是一個軍事概念，克勞塞維茨在《戰爭論》中對戰略的定義：為了達到真正的目的，而對戰斗的運用。而今天我們企業的營銷戰略是企業為了永續經營所做的籌劃和謀略，用企業價值的內在支撐，集中體現企業或品牌營銷戰略的競爭優勢。
崔馬換先生的《萬家樂采暖戰略的推進器》撰文，用“推進器”形象的來描述萬家樂企業的營銷執行力，并挖掘了作為萬家樂企業靠執行文化、團隊組織、高效的績效考核系統，來以此保證營銷戰略的執行力。縱觀散熱器行業，鑒于有多半企業營銷戰略不夠清晰，或者說根本沒有營銷戰略，所以筆者更愿意在結合萬家樂企業營銷戰略上，從“營銷生命力”中頗為重要的“戰略”要素，來做進一步的闡述。
今天我們討論散熱器行業的品牌營銷戰略，我們不妨借美國哈佛大學商務院波特教授所描述的品牌營銷戰略要素即定位、取舍和匹配來展開。
定位即創造一種獨特、有利的定位。在本人的營銷實踐中我理解為獨特的價值訴求，不同的為客戶精心設計的價值鏈。坦率地說，萬家樂散熱器，不是原創品牌，是作為原萬家樂熱水器等產品延長其產品線的“產物”。激活一個“老品牌”，嫁接好萬家樂熱水器業已形成的品牌效應，萬家樂散熱器經營者完成了“萬家樂”采暖的“落地”策略，也可以說給了“萬家樂”在市場和消費者心智資源中采暖的新定位。定位來自終端市場，依據于消費者的需求。可口可樂是用來解渴的嗎？當然是，但不完全是。看可口可樂公司賦予喝可口可樂的人以清新、愉悅的定位。所以定位還有另外一種解釋，有時未必一定從技術內涵上，還是“藍海戰略”中有句話最為經典，即滿足客戶價值的飛躍。行業中Warm沃麥散熱器的營銷戰略中最核心的一句話是：“我們拒絕僅僅賣暖氣”。剖析這句話的內涵，我們應該從今天散熱器市場的背景已經發生重大劇變和巨變，行業已進入“后營銷服務時代”，從著眼于客戶價值飛躍的提升，Warm沃麥強勢滲透的品牌差異化、集成化戰略。“五金商店賣的一把電鉆，對于消費者來講不是電鉆，而是他家里墻上的一個‘洞'”， Warm沃麥人深諳此營銷哲理。在他們的營銷定位戰略中，欲將“Warm”打造的已不再是具象的散熱器產品，而是能夠在行業中承載“營銷”和“服務”以及包括更多的“摒棄”、“顛覆”、“改良”、“速度”等混合的“符號”。
取舍，魚和熊掌不可兼得，只能有所為，有所不為。清晰的取舍是確定那些事情能做，那些事情不能做。散熱器行業比較分散，行業的集中度不夠，即使行業的領先者，其市場份額也不算很高。這樣就為一些新品牌進入或成為“黑馬”有了“可趁之機”。取舍，實際上是在過度競爭的大眾市場中尋找細分。中國的大眾市場已經高度飽和，高度細分的市場容量還很小，正在快速成長的恰恰是分眾的市場。我們在接受中國建設建材市場研究院《關于對全國散熱器經銷商生存狀況和發展趨勢》的課題調查的兩個月中，有數據顯示，75%的經銷商認同“細分市場”，很多已著手“聚焦”。談起“萬家樂”近期延伸的“地板采暖”調查中，呼聲可謂不算太高，對此筆者保留個人意見。可能很多人注意到了“獨立供暖學校”的“切割營銷”，其不難理解他們在奠定細分市場的地位。
匹配，價值鏈上的活動，并且是相互匹配并彼此促進。聯系到散熱器行業，我們把營銷戰略中的“匹配”理解為“優勢戰略”和“時空坐標戰略”。優勢戰略，即整合企業的優勢資源，亮出你的“競爭力”。韋爾奇先生的經典營銷戰略中，告誡我們，如果你沒有競爭力，優勢競爭力，你就別要去競爭。找到優勢，才能制勝。隴星散熱器的國際化市場拓展，是在積累了較強的國際渠道網絡，形成對目標市場的深度調研后，發展的海外市場，今天可以看出他的國際市場的地位和影響。和“隴星”一樣的Warm沃麥散熱器品牌則是在“營銷服務”上，謀求了他們的一席之地，散熱器經銷商聯合會會員徐州地區的大經銷商周國平、太陽城暖氣超市的周連祥、合肥的忻海帆坦誠，經銷商們在今天的散熱器的市場中更需要營銷，特別需要的營銷個案和對經銷商系統的營銷支持。時空坐標戰略，即合適的時間，做合適的事，相反理論上是正確的，可能實際結果不堪一擊。近期《現代暖通?散熱器》組織的包括瑞特格、Warm沃麥、熱浪、萬家樂等企業的不銹鋼散熱器的前景對話，引起了行業中的一些反響，其中不難看出他們不銹鋼散熱器產品入市，是在鋼、鋁，甚至包括銅水道產品在我們今天仍不能改變的水系統環境應用中，存有的“局限”，所選擇的恰當時間。(原載:首都建設報·冷暖時訊)
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