生長力，衡量當下企業健康成長的核心要素。看一個企業，并不一定看它現在的大小，而是看它是否具有成長性——對于行業趨勢的理解和推進、深度融合市場、對顧客價值的認知。
經營了27年的暖通規模企業鑫華星掌門人呂同鑫，感慨企業變革的酸甜苦辣。在他看來，企業變革的難度，決不亞于重新建立一家公司。鑫華星的發展從一個側面多少反映出既往的國家高速增長的經濟、房地產形勢等帶來了的裨益。這種經營環境造就了很多一些“在位企業”，它們或多靠著“機會驅動”。然而在今天的社會和市場環境中，無論是商業邏輯、市場邏輯，還是社會邏輯，都已發生重要變化，“內生動力”已成為企業可持續發展的重要經營邏輯。
2016年，這一年在鑫華星被稱作是“變革元年”。邏輯發生變化，經營策略必然與之呼應。事實正是如此，大多數成功的變革行動，都始于某些個人或群體認真審視公司環境、市場地位、技術趨勢和財務業績。
“工程與渠道并舉”，鑫華星去年變革的戰略現在看來，是一種主動、積極的作為。尊重市場規律和客觀規律，用新的要素邏輯，應對環境的變化，是企業夯實的“內生動力”。行業大多數企業或知道鑫華星有一“人、產品、模式”的“陪跑體系”。這是鑫華星實施轉型的明確的變革愿景。而在很多變革成功的企業案例中，變革愿景它是勾勒出的一幅美好而清晰的未來愿景，不但容易理解，而且讓客戶、員工、經銷商（創業家）心馳神往，鑫華星這一戰略落地的“陪跑體系”，沒有停留在一般公司的口號或銷售額的數字上，而是闡明了整個組織的前進方向。
從去年“工程與渠道并舉的誓師大會”，到后來每個月的工作例會必提的“陪跑體系”。則是鑫華星為掃清變革之路路障的具體行動。過去一些企業的變革或只開一次會、發一次材料，領導人發出一次演講或動員，或企業高層未能按愿景付諸實施，員工失去熱情。
2月28日的鑫華星年會，鑫華星設定的包括包括奧迪車、大紅包等重獎了包括徐國增、李媛等，這無疑是企業給員工、經銷商（創業家）的目標激勵。鑫華星每個月度會議必制定目標銷售額，這是督促團隊既追求短期成績，更保持緊迫感。這種緊迫感可以促使他們對市場的分析思考，從而進一步明確和完善變革愿景。
從去年5月份開啟的“渠道市場”，鑫華星一年來布局全國大部分地區，兩次招商會，簽訂合作創業家達120家，這個數字或在行業中近幾年的渠道招商比較鮮見。即便是這樣，這在鑫華星戰略顧問袁清博士總結中，沒有過多的去宣告鑫華星“工程與渠道并舉”策略的勝利。袁清以為，策略的開局，可能出現了業績，但這并不值得太多的慶祝，更不應匆匆宣布策略的勝利。鑫華星的這種變革，或只有在2-3年后公司文化中扎下根來，才可能說取得成功。而之前的種種新氣象都是脆弱的。隨時可能打回原形。袁清用他與同樣是暖通企業的森拉特的顧問合作四年，警示“一直在路上”，而今森拉特穩健經營的案例，告誡自己和鑫華星的員工。
“慎終追遠，和睦敦親，清潔而明凈”，這是鑫華星這個月清明節傳輸的公司文化。“人文鑫華星”，這同樣是鑫華星將變革注入到公司文化中。呂同鑫認為，只有變革改變了“我們做事的方式”，并融入到公司的血液之中，才能確保穩固。“北京暖通展”在即，鑫華星將以盛裝開啟。“海棠妖嬈”的主題展，將鑫華星的海棠文化呈現給行業，其戰略、倫理、客戶價值的訴求，或更會引發行業品牌建設的啟迪。
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