生長力，衡量當下企業(yè)健康成長的核心要素。看一個企業(yè)，并不一定看它現(xiàn)在的大小，而是看它是否具有成長性——對于行業(yè)趨勢的理解和推進、深度融合市場、對顧客價值的認知。
經(jīng)營了27年的暖通規(guī)模企業(yè)鑫華星掌門人呂同鑫，感慨企業(yè)變革的酸甜苦辣。在他看來，企業(yè)變革的難度，決不亞于重新建立一家公司。鑫華星的發(fā)展從一個側面多少反映出既往的國家高速增長的經(jīng)濟、房地產(chǎn)形勢等帶來了的裨益。這種經(jīng)營環(huán)境造就了很多一些“在位企業(yè)”，它們或多靠著“機會驅動”。然而在今天的社會和市場環(huán)境中，無論是商業(yè)邏輯、市場邏輯，還是社會邏輯，都已發(fā)生重要變化，“內生動力”已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要經(jīng)營邏輯。
2016年，這一年在鑫華星被稱作是“變革元年”。邏輯發(fā)生變化，經(jīng)營策略必然與之呼應。事實正是如此，大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或群體認真審視公司環(huán)境、市場地位、技術趨勢和財務業(yè)績。
“工程與渠道并舉”，鑫華星去年變革的戰(zhàn)略現(xiàn)在看來，是一種主動、積極的作為。尊重市場規(guī)律和客觀規(guī)律，用新的要素邏輯，應對環(huán)境的變化，是企業(yè)夯實的“內生動力”。行業(yè)大多數(shù)企業(yè)或知道鑫華星有一“人、產(chǎn)品、模式”的“陪跑體系”。這是鑫華星實施轉型的明確的變革愿景。而在很多變革成功的企業(yè)案例中，變革愿景它是勾勒出的一幅美好而清晰的未來愿景，不但容易理解，而且讓客戶、員工、經(jīng)銷商（創(chuàng)業(yè)家）心馳神往，鑫華星這一戰(zhàn)略落地的“陪跑體系”，沒有停留在一般公司的口號或銷售額的數(shù)字上，而是闡明了整個組織的前進方向。
從去年“工程與渠道并舉的誓師大會”，到后來每個月的工作例會必提的“陪跑體系”。則是鑫華星為掃清變革之路路障的具體行動。過去一些企業(yè)的變革或只開一次會、發(fā)一次材料，領導人發(fā)出一次演講或動員，或企業(yè)高層未能按愿景付諸實施，員工失去熱情。
2月28日的鑫華星年會，鑫華星設定的包括包括奧迪車、大紅包等重獎了包括徐國增、李媛等，這無疑是企業(yè)給員工、經(jīng)銷商（創(chuàng)業(yè)家）的目標激勵。鑫華星每個月度會議必制定目標銷售額，這是督促團隊既追求短期成績，更保持緊迫感。這種緊迫感可以促使他們對市場的分析思考，從而進一步明確和完善變革愿景。
從去年5月份開啟的“渠道市場”，鑫華星一年來布局全國大部分地區(qū)，兩次招商會，簽訂合作創(chuàng)業(yè)家達120家，這個數(shù)字或在行業(yè)中近幾年的渠道招商比較鮮見。即便是這樣，這在鑫華星戰(zhàn)略顧問袁清博士總結中，沒有過多的去宣告鑫華星“工程與渠道并舉”策略的勝利。袁清以為，策略的開局，可能出現(xiàn)了業(yè)績，但這并不值得太多的慶祝，更不應匆匆宣布策略的勝利。鑫華星的這種變革，或只有在2-3年后公司文化中扎下根來，才可能說取得成功。而之前的種種新氣象都是脆弱的。隨時可能打回原形。袁清用他與同樣是暖通企業(yè)的森拉特的顧問合作四年，警示“一直在路上”，而今森拉特穩(wěn)健經(jīng)營的案例，告誡自己和鑫華星的員工。
“慎終追遠，和睦敦親，清潔而明凈”，這是鑫華星這個月清明節(jié)傳輸?shù)墓疚幕！叭宋啮稳A星”，這同樣是鑫華星將變革注入到公司文化中。呂同鑫認為，只有變革改變了“我們做事的方式”，并融入到公司的血液之中，才能確保穩(wěn)固。“北京暖通展”在即，鑫華星將以盛裝開啟。“海棠妖嬈”的主題展，將鑫華星的海棠文化呈現(xiàn)給行業(yè)，其戰(zhàn)略、倫理、客戶價值的訴求，或更會引發(fā)行業(yè)品牌建設的啟迪。
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