中央財經領導小組第十四次會議確定“宜氣則氣、宜電則電”的“清潔取暖”。當下的京津冀“煤改電（氣）”，工程量相當于過去13年“煤改電（氣）”完成總量的2/3，工程規模和數量均創歷年之最，而這項工作正是“清潔取暖”的具體實踐。以北京為例，“煤改電（氣）”工程再次提速。“十三五”期間，煤改電戶數由原先的25萬增至67.4萬，工程投資由原先的65億元增至246.3億元。空氣源熱泵、壁掛爐、采暖散熱器暖通企業迎來巨大的市場機會。
企業戰略大多遵循“SWOT分析”（優勢、劣勢、機會、威脅）。在一些企業戰略的推行當中往往集中到兩點上，即“先瞄準，再射擊”，和“先射擊，再瞄準”。前者把它稱為“機械論”，后者稱之為“混沌論”。機械論認為，凡事經過計劃、執行、考核，就能在管理者的控制下，建立核心能力，持一種“先瞄準，后射擊”的戰略觀。混沌論認為，這個世界是活的，未來不是控制出來的，而是一種與人互動后的突現，持一種“先射擊，后瞄準”的戰略觀。
“煤改電（氣）”的政府工程項目對大多暖通企業來說有著更多的“機會驅動”，相信更多的暖通企業在原先的戰略中恐怕沒有更多的計劃，它是企業發展過程中典型的“機會”所在。筆者常想亞歷山大的勝利根源里為什么總有亞里士多德的影子。贏得稍縱即逝的“機會”，經營者或必須具備用“SWOT分析”的素養。
企業戰略“先瞄準，再射擊”？還是“先射擊，再瞄準”？贊成先瞄準的人，通常假設目標是固定不動的，而且你看得到它。但是，在急速變化的動態環境中，你能準確地看見未來嗎？贊成“先射擊，后瞄準”，或因為急速變化的動態環境，是一個混沌或是復雜系統，而管理混沌系統無法準確預測。
很多企業強調自己的“核心能力”，這是一種機械論，在急速變化的動態競爭環境中，往往成為企業轉型僵化的主因；在“新經濟”的世界里，世界是連結的，常有意外的發現，它是一種混沌論。筆者主張“軟營銷”思維，調和“機械論”與“混沌論”，來面對急速變化的動態環境中的競爭。
著名的“柯達膠卷”，受“核心能力”的影響錯過了數字市場。采暖散熱器規模企業鑫華星山東地區商品房的“工程市場”占有 一定的優勢，以往看來這是NWRH鑫華星的“核心能力”，而今天則凸顯了“核心能力”的剛性和單一性。致使他的渠道市場姍姍來遲，工程市場的區域突圍也受到影響。
NWRH鑫華星董事長呂同鑫在2017年年會上提出，在2016年已啟的“工程與渠道并舉”中除加大“渠道市場”的開發外，一個重要的工作便是京津冀“煤改電（氣）”市場的攻堅，訂立京津冀“煤改電（氣）”銷售額目標6000萬元。這是鑫華星繼往的商品房市場向政府工程市場的戰略機遇，也是鑫華星在這一機遇下實現工程市場“跳出山東”的一個重要節點。這似乎也同樣印證了服務他戰略的時代新光管理咨詢“系統環境特征、新要素的變化、邊界條件的反饋”戰略模型。
中國節能協會秘書長、中國熱泵產業聯盟秘書長、北京市煤改電項目督查組組長宋忠奎表示，2003年空氣源熱泵行業的產值大約為3000萬-4000萬，到2015年已達到80億產值，在“煤改電”項目推動下，2016年產值或突破100億。新年伊始，廣東同益空氣能科技股份有限公司捷報頻傳，先后斬獲順義等地區的“煤改電（氣）”項目。董事長唐壁奎有著對于“氣候資源是全球公共物品，應對氣候變化需要全人類的集體行動”的企業大格局觀，“軟營銷”的戰略思維盡顯。
在人民網、新華網等國內主流媒體“刊發一專題清潔取暖、‘煤改電（氣）’的評論文章”、“出一期‘煤改電（氣）’專題鑫華星《鑫·報》內刊”、“設計一批（3款）‘煤改電（氣）’專用散熱器”、“辦一次有‘煤改電（氣）’專區的展會”、“組織一次上下游產業鏈的聯誼會”。“煤改電（氣）”中的鑫華星上述的“五個一工程”已成為行業亮點和企業針對“機會”的主動“軟營銷”策略。
“甘瓜抱苦蒂，美棗生荊棘。”暖通企業惟下足了企業戰略的功夫，才會贏得市場效應。
中國已開啟的“新工業革命”，可以說承載了更多的包括企業管理和營銷的期待，這種基于“邏輯迭代”下的工業革命，一定會呼喚出新的商業模式和新營銷。無論是托夫勒的“第三次浪潮”，丹尼爾·貝爾的“后工業時代理論”，以及彼得·德魯克的“知識經濟時代”，都已經提前窺見這一商業邏輯的變遷（袁清，國務院發展研究中心《環球財經》專欄作者、和訊網財經評論作者、中國建筑金屬結構協會舒適家居分會專家組成員、“軟營銷”的創始人、時代新光管理咨詢創始人）。
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