企業亦然。隨著公司股權的日益分散和管理技術的日益復雜化，做好核心人才的激勵約束體系，是家族企業能夠一代一代順利傳承下去的重要保證。

　　激勵：高額收入、干股分紅、期權

　　由于企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求增多。而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者受到人才成長的概率等因素影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低。因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給，于是職業經理人應運而生。

　　但一個不容回避的事實是，很多職業經理人做到一定程度后，就會發現有一個很大的天花板，如果還有雄心有抱負，就會選擇離開企業創業。顯然，這就亟待一個能夠留住核心人員的機制。

　　如何解決這個問題？長江商學院教授騰斌圣認為，激勵措施可分為三個層次：第一層就是高額收入，從經濟上給予足夠的回報。這種方式中短期是有足夠的效果的，但長期來看，在一個高度競爭的環境下，他就會有一種不安全感、不穩定感，比如今年業績很好，明年或許就受金融危機影響，收入大幅下滑。第二層就是干股分紅，這是更大程度上的激勵，把企業當年的業績和他的收入直接掛鉤。這個方式中期亦可，長期還是不可靠。企業越往前走，就越要有新的拉動力才行。第三層也是最核心的，是對能夠長期共命運、共發展的人給予一定股權的股權激勵，比較保險 的是期權，比如三五年的工作業績能夠轉化成股份。

不過，經邦咨詢公司合伙人薛中行提醒，實施激勵措施，首先要考慮范圍，哪些人能夠用股權激勵，哪些人不應該用股權激勵，公司的股權激勵范圍要有多廣，這很重要。

　　例如，有些公司是管理層持股，有些公司是少數幾個骨干持股，有些公司是全員持股，還有更超前的經銷商持股，如瀘州老窖，經銷商賣一瓶酒不僅僅是賺到一瓶酒的利潤，還賺到了股票的分紅，這種股權激勵成了核心經銷商和瀘州老窖之間的核心紐帶。這種股權激勵的適用行業、范圍非常廣泛，只要在你公司需要的地方，在資源整合的地方都可以這樣做，它有比員工持股更高的利用價值。

　　因此“定人”就要根據公司的具體情況來確定范圍。薛中行把范圍分成三個層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與企業共命運；骨干層是紅花，是機會主義者，他們是股權激勵的重點；操作層是綠葉，對于他們來說工作就是一份工作。

　　在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

　　股權激勵不是萬能的，但是客觀地說，一個合適的股權激勵計劃對一個企業而言，其價值絕對是巨大的。那么，如何來設計一個合適的股權激勵計劃呢？

　　薛中行認為，針對企業生命周期，期權最適合成長期的企業。當一個企業進入中年，其市場已經穩定下來的時候，期權的意義就逐漸失去了。我們可以看到，幾年時間里微軟的股價都沒有漲，它再怎么努力，也很難刺激華爾街對它股價的認可；而Google作為一個新秀，更容易受到人們的青睞。對于一個青年公司，最適合的還是期權。而對于一個中年企業，最適合已經不再是期權了微軟后來逐漸從從期權過渡到了全值，采取了現股類激勵方式。所以在企業不同的階段，要選擇不同的激勵手段。

約束“3+2”北京期權模式

　　為了讓總經理或其他管理層為公司謀利，贈送股票和期權是極有效的激勵方法。不過，激勵機制若無約束，將失去激勵作用，在加強經理人激勵的同時，如何完善經理人約束機制？

　　目前，上市公司普遍采用凈利潤增長率和加權平均凈資產收益率作為考核標準，要求以扣除非經常性損益后的凈利潤作為計算凈資產收益率的依據，鼓勵以兩者孰低者作為計算依據。這也是監管部門、上市公司、股東都易于接受的考核依據。同時，少數公司開始引入市值作為考核標準。

　　比如，北開股份的股份期權模式設計。企業出資者同經營者商定的在任期內由經營者按既定價格獲取適當比例的本企業股份，收益延期兌現，并享有相應權利和義務。該模式規定：經公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權，其中董事長和經理的持股比例應占群體持股數的10%以上。經營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經營者所持股份額是以其出資金額的1-4倍確定。三年任期屆滿，完成協議指標，再過兩年，可按屆滿時的每股凈資產變現。

　　由于我國絕大多數企業在現行《公司法》框架內不能解決“股票來源”問題，因而該模式實際上是對我國企業量身定制的一種股票期權改造模式。北京市是這種模式的設計和推廣者，因而有人稱之為北京期權模式。北京期權模式的其中一大特點是推出了“3+2”收益方式，所謂“3+2”，即企業經營者在三年任期屆滿后，若不再續聘，須對其經營方式對企業的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現其收入。

　　也就是說，這是一個限制性的條款，如果在兩年中發現你做了損害公司的事情，那么對不起，你的股權和期權馬上作廢，這是給離職經理人的一個制約，是一副名副其實的“金手銬”。該模式目前已開始在一些效益好、有明顯的增長點且增長空間較大的各類企業進行試點。

職業經理人不單純是一種資源，而且是一種能不斷帶來剩余價值的人力資本，所以對其的激勵措施應是持續的、動態的，且回報應與其創造的價值相匹配。