中小企業之所以難逃“各領風騷兩三年”的宿命，縱然有商業模式的錯位和市場競爭的殘酷，但更為重要的是，中國很多中小企業不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業陷入危機之時，員工不是同心協力渡難關，而是內部利益爭奪或四散奔逃。

現行人才管理方式的誤區：

日趨一致的觀點是，在知識經濟時代，人才是企業最寶貴的財富。為了籠絡一流人才，越來越多的中小企業加入了人才爭奪戰之中，各式各樣的激勵措施可謂是層出不窮。然而令這些中小企業疑惑不解的是，企業花費巨資引進來的只不過是人才的“軀體”，而人才的“心”卻另有所屬，只出勤不出力的現象日益惡化。換言之，這些“圣人”只不過是裝點了企業的門面，卻沒有迸發出推動企業上臺階的創造激情。

面對員工的“不忠”，越來越多的中小企業陷入了迷茫，難道說這些恃才傲物的員工天生就具有“不忠”的秉性嗎？在回答這個問題之前，我們有必要先來看看這些中小企業所慣用的人才管理招數。

第一招，花言巧語“騙心”

愿景激勵是給員工“打氣”的一種有效手段，共產主義的美好愿景曾激勵無數的革命先驅為之“拋頭顱、灑熱血”，很多中小企業都學會了這一招。在重大項目攻關時，員工隨時可以聽到老板許諾的“豪言壯語”，“如果攻下這個項目，每個人將獲得……”

但令員工心傷的是，當企業在員工的忘我工作中艱難地走出低谷時，老板好像變成了另外一個人，好大喜功的本性暴露出來，在慶功大會上，老板一股腦地將功勞歸于自己的“高超”領導，員工拿到的只不過是一些勉強稱之為“血汗錢”的獎勵，依然在員工耳邊回蕩的“豪言壯語”沒有了下文。

有道是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。員工的自尊心受到極大傷害之后，“狼來了”的激勵承諾對他們來說再也沒有一絲吸引力。當然，氣憤的員工也會借助于便捷的通訊工具將這些企業不守信用的種種罪狀傳播出去，無疑，這對擬加盟的人才來說可謂是警鐘長鳴。

第二招，規章制度“套心”

一些中小企業認為，只要束縛住人才的身體，他們就會對企業“日久生情”。秉承這一原則，為了“留住”人才，中小企業的老板不斷敦促人力資源部編制各種“禁流”措施。

不可否認，通過簽訂法律合同、制訂苛刻的規章制度等方式的確可以把一部分人才“困”在企業，但這種強制手段對提升工作績效來說是無濟于事的。在知識經濟時代，工作績效取決于員工的“工作努力”，而非“工作時間”。所以，單純“困住”員工的軀體是沒有任何意義的，現代化辦公工具的日益革新使“身在曹營心在漢”成為了現實。

另外，過于粗暴的管理方式也會激起員工的反感情緒，使其產生叛逆心理。在“上有政策、下有對策”的企業中，內部交易成本變得非常高，溝通失效、信息扭曲等現象層出不窮，表面看起來大家忙得熱火朝天，實際上，大量的工作對企業來說都是“負績效”。

第三招，高額薪金“換心”

科學技術的飛速發展使“資本雇傭勞動”的法則日益被“資本追逐知識”的定律所取代，與此同時，擁有智力資本的知識型員工由追求“終身就業飯碗”轉向追求“終身就業能力”。

鑒于此，人才忠誠之心僅僅隸屬于自己所追求的事業而非金錢或某個具體的公司，幻想員工會像老板一樣忠誠于企業是不切實際的，幻想用高額薪金來贏取員工忠誠之心也是一種徒勞。

根據赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，低工資會引起員工的不滿，但高額薪金對激發員工的創造激情來說也沒有多大的正面激勵效用。再者，與財大氣粗的大企業相比，中小企業所能開出的薪酬待遇也是缺乏足夠吸引力的。所以，無論從員工個性化需求裂變的角度，還是從中小企業自身的財務實力從發，“以薪換心”的作法都是行不通的。

成功經驗集錦：

“形體小、資源少”是中小企業的外在特征，要在激烈的市場競爭中與大企業相抗衡，作為企業的領頭羊，中小企業必須通曉能夠贏得人心的先進管理模式。每個企業都會經歷激勵基金的“貧窮時期”，對于不善管理的企業來說，“貧窮時期”無異于“死亡之期”；但對于善于經營人心的企業而言，“貧窮時期”是凝聚人才的最佳時期。

很多人都知道，在阿里巴巴剛剛起步時，馬云根本沒有足夠的財務實力為創業精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國公司的高官厚祿來領馬云幾百元的薪水，心甘情愿地擠在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰，其根本原因就在于馬云是非常注重經營人心的。

歸結成功創業精英的管理智慧，有三點可供迷茫的中小企業借鑒，即勾勒員工個人愿景，推行項目化管理，尊奉“以心換心”。

其一，勾勒員工個人愿景

從員工的角度講，加盟中小企業，絕不是看重眼下的職務和薪酬，而是希望能夠看到一個彈性十足的個人能力提升空間和個人利益增值空間，即每個員工都有自己的一個“小算盤”。所以，激發員工的斗志，僅僅靠規劃企業藍圖是不夠的，還必須為員工規劃一個充滿誘惑力的個人愿景。

說得直白一點，隨著公司的發展壯大，員工能夠得到什么好處？這是必須要事先明確的。老板與創業元老之所以能“共苦”但卻不能“同甘”，其關鍵就在于沒有解決好企業利益與員工利益的匹配問題。

規劃員工價值升值藍圖，必須要有階段性激勵成果。就像共產主義一樣，如果只有一個遠大的空口號，沒有小康社會等階段性成果做鋪墊，很難想象中國現在是個什么樣子。

對于中小企業來說，以下工作是不可或缺的：第一，制定員工個人價值與公司價值之間的對應法則，即公司凈利潤（或銷售額，或凈資產）每增長1倍，那么個人收益如何體現？第二，如果公司超額實現預期目標，那么員工個人價值如何擴增？……關于這些問題，如果無法給員工提供滿意的答案，那么即便是舉手之勞之事也沒有人愿意為之負責。

其二，推行項目化管理

管理模式并沒有優劣之分，關鍵看其是否與企業所處的發展階段和資源配置方式相匹配。對于大型企業來說，業務模式已經成熟，崗位職能趨于固化，采用部門管理或職能管理有利于提高管理效率；但對中小企業來說，兼崗、輪崗現象非常普遍，嚴格的崗位管理法不僅不能提高工作效率，相反還會抑制員工的創造激情。所以，遵照中小企業的實際情況，采用項目制的管理方式更加切合企業重效率、輕形式的特點。

資源的有限性促使中小企業必須做到人盡其才、物盡其用。要充分發揮一個人的全部能量，必須將其放在靈活的業務流程中而不能將其置于固化的部門中。也就是說，只有借助于靈活的項目管理，中小企業才能充分發揮每位員工的特長，同時又能保證各項工作職責都能落實到人。

切記的是，在每一個項目結束后，都必須根據預定的激勵辦法及時兌現項目獎勵基金，讓員工切實體會到一個接一個的“奔頭”。

其三，尊奉“以心換心”

對于中小企業來說，企業的發展與關鍵人才的成長幾乎同步。鑒于此，建立基于人才成長的績效管理模式不僅可以引起員工心靈上的共鳴，同時也能夠切實提升企業的盈利能力。當然這需要中小企業能以適當的方式將關鍵人才的人力資本沉淀在企業中，對核心人才實現持續不斷的長期激勵。

很多中小企業管理者都很納悶：為什么我們公司的獎金發了那么多，員工的積極性還是調動不起來？其實這個問題的答案很簡單——激勵效果與獎金額度并沒有必然的聯系。尤其是對于知識型員工來說，他們更看重自身的能力提升和職業發展，他們非常渴望能夠及時領略個人成長的喜悅。所以，要贏取人才之心，必須建立基于人才成長的績效管理模式和激勵模式，在知識型員工的職業生涯規劃上下苦功夫，設身處地地為人才的個人發展著想，不遺余力地為人才的自我實現搭建更加寬闊的舞臺，唯此才能真正實現“以心換心”。