您是否在績效管理和薪酬管理工作遇到過下面的困惑？
· 每次做績效考評就像捅了馬蜂窩，無論怎么做都沒人滿意；
· 績效管理制度發布不久就開始不符合企業發展的需要；
· 做了考核發了獎金，優秀員工反而紛紛離職；
· 遇到難纏的員工，在績效面談的時候一籌莫展；
· 薪酬公式、數據、分析總是讓你肝腸寸斷；
· 各種獎金和福利混為一談，不知如何設計合理的薪酬結構；
· 老板同事都不滿意，讓你的辛勞成為眾矢之的；
【人力資源管理系列】
過程制勝 - 高績效團隊必須的績效管理與薪酬體系
課程特色：
· 教練輔導式地授課方式，讓員工不僅知道更能做到
· 培訓師在人力資源行業豐富的實戰經驗，借他山之石攻己方之玉
· 培訓師有豐富的咨詢經驗，可為客戶度身定制課程
· 科學的教學設計和友好的教材設計，讓學員充分掌握知識點并提升記憶
· 培訓后讓學員明顯看到自己的提升，進而產生思想和行動的改善
學習目標：
· 提升人力資源管理者和部門管理者關于績效管理和薪酬管理的理念和意識，培養有效的團隊管理和提升個體績效的必要知識和實踐技能，合理設計薪酬福利體系，平衡各項考核指標，變考核為激勵， 變理論為工具。從而提升員工個人和團隊的整體績效，進一步為企業戰略目標的實現提供保障，使企業得到可持續的健康發展。
時間：2天
對象：人力資源管理人員，中層高級部門管理人員
課程大綱
一、正確理解績效管理
績效管理的八個難題
小組討論：績效管理的困局
績效管理要適應企業的發展階段
企業發展離不開績效管理
什么是績效管理
什么是績效考評
績效管理與績效考評之間的聯系與區別
高效績效管理體系的特征
績效管理的PDCA循環
二、績效管理之計劃階段
設定績效目標
進行宣傳溝通
績效管理計劃階段的三項主要工作
績效考評體系的七項要素
考評目標
課堂活動：目標設定
績效目標評判原則
考評周期
考評內容
考評方法
平衡計分卡考評法
360度評估法
MBO目標管理考評法
KPI關鍵業績指標考評法
OKR考評法
強行排序法
關鍵事件法
述職報告考評法
行為錨定法
配對排序法
考評主體
考評指標
考評標準
實戰演練：績效管理計劃的設計
與員工溝通績效目標的策略
體驗活動：信息傳遞
三、績效管理之實施階段
建立績效指標
戰略分解到位
績效管理實施階段要“四思而行”
指標分解的前提：統一的戰略目標！
考核指標設計的流程
考核指標設計的思路
公司戰略
崗位職責
關鍵結果
補足短板
考核指標設計的方法
頭腦風暴
魚骨圖
考核指標的類型
考核目標與考核指標的關系
考核指標的篩選
考核指標的定義
考評標準設定的原則
如何設計定量指標的標準
如何設計定性指標的標準
考核指標的組合
實戰演練：績效考評指標與標準的設計
KPI考評是一門科學
KPI考評是一門藝術
四、績效管理之考評階段 績效考評的目的
績效考評的時機
績效考評的方式
正式溝通
非正式溝通
案例分析：一次失敗的績效面談
考評反饋的“6忌”和“4必”
績效考評的步驟
實戰演練：超級面談
績效面談的準備
績效面談的步驟
績效面談的九項技巧
考評申訴流程
五、績效管理之調整階段
將績效考評結果用于組織層面的提升
將績效考評結果用于個人層面的提升
員工發展九格圖
績效改進計劃
處理績差員工的步驟
處理業績結果差員工
處理行為習慣差員工
準備進入新一輪的績效管理循環
六、薪酬管理的基本原理
人性假設與管理特征
X理論之經濟人假設
Y理論之自我實現人假設
Z理論之復雜人假設
經典激勵理論
馬斯洛需求層次理論
雙因素理論
期望理論
目標設定理論
公平理論
強化理論
全面薪酬管理之薪酬構成
影響薪酬管理的主要因素
企業不同發展階段下的薪酬管理策略
薪酬管理的八大原則
企業進行全面薪酬管理的意義
七、薪酬制度與結構設計
崗位分析的概念與方法
崗位評價的概念與原則
崗位排序法
崗位歸類法
要素比較法
要素計點法
崗位價值評估后的測算與定薪
企業薪酬制度設計的要點
薪酬政策
薪酬政策的類型
薪酬政策的三種方式
薪酬模式
薪酬水平
四種薪酬水平的策略
薪酬調查的方法
薪酬曲線
薪酬結構
崗位工資
寬帶薪酬
能力薪酬
績效薪資
群體可變薪酬
八、福利管理與員工激勵
福利的定義與特點
福利的分類
福利的功能
企業福利計劃設計的內容
實戰演練：福利措施設計
薪酬與福利之外的激勵方法
薪酬與福利管理需要與時俱進
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