有些企業不愿意招收應屆大學畢業生，這無疑是個錯誤的想法。而對于具備“人才儲備”意識的企業來說，他們每年都會投入大量的人力和物力來招聘、甄選和培訓新員工，為的就是能夠始終保持企業旺盛的生命力和強勁的人才競爭力。然而，這些新入職員工的頻頻離職卻成為企業難以承受之痛。因此，在分析新入職員工自身特點和需求因素的基礎上，梳理組織職業生涯管理與員工職業生涯自我管理的內在聯系，制定和實施新入職員工職業生涯自我管理策略，成為留住、激勵和開發新入職員工的關鍵。
一、新入職員工職業生涯自我管理存在的問題及原因分析
第一個問題：企業沒有充分考慮新入職員工自身的特點。企業當前所面臨的新入職員工具有很強的時代特殊性，企業的管理理念和實踐必須要正視這一點。也就是說，企業在對員工進行職業生涯管理的過程中，要充分考慮到這一特殊性。我國新入職員工職業生涯自我管理意識薄弱，既缺乏系統的理論指導又缺乏實際的職業探索經驗。企業如果不能引導他們主動從事職業生涯自我管理，并使其積極配合組織職業生涯管理的話，無疑會為雇用雙方的無知和不作為買單。對于新員工和老員工的職業生涯自我管理，如果企業沒有洞悉新老員工之間的差異，就會造成以偏概全。導致這個問題的根本原因在于：企業缺乏差異化的人力資源管理策略。那么，如何看待新入職員工的群體差異，如何減少由差異所帶來的沖突，并充分利用差異帶來的互補增值效應，以便更有效地達成組織目標，成為人力資源管理中必須面對的問題。
第二個問題：企業一味重視組織職業生涯管理，卻忽視了員工職業生涯的自我管理。傳統的人力資源管理強調的是組織對雇員的管理，這種單向管理模式使得員工過分依賴組織，不能實現組織與員工職業生涯共同發展。組織往往將員工的自我認知與職業發展觀視為其自己的事情，沒有提供適時的指導和幫助。實際上，員工不能做出準確的自我分析與定位，組織對雇員的評估工具再科學也是枉然。究其原因，就是組織沒有將員工視為平等的合作伙伴關系而只是單純的管理者和被管理者，這種管理方式過于粗獷和簡單。組織只是根據自身的發展目標，沒有結合員工發展需求來實施職業生涯規劃，這種傾向性源于功利性，而結果往往事與愿違。另外，出現此類問題的企業，組織結構多趨于金字塔式的科層級組織結構，也沒有建設以自主管理為導向的學習型組織。
第三個問題：企業沒有搭建新入職員工職業生涯自我管理的信息支持平臺。具體表現為：組織內部職業信息不透明，沒有及時傳遞有關職業發展方面的信息；員工在確立職業目標之前，不了解有關職業選擇及其潛在的晉升機會方面的情況；員工不了解企業未來規劃，溝通渠道不通暢，信息交換不及時。另外，企業也沒有設立“評估中心”，致使企業無法評價員工的職業目標和發展的現實性；無法在組織內部挖掘到具有潛質的人才來實現補充計劃。主要原因是：組織內部職業生涯階梯模式單一，管理者短期內沒有實施雙階梯或是多階梯模式的計劃。
第四個問題：新入職員工職業生涯自我管理缺乏一套科學動態的評價體系。企業沒有對新員工早期職業生涯自我管理進行全過程、多角度的評價，并將評價結果反饋給相關管理人員和員工本人，以促進其改正，更好地實現職業發展目標。員工因為沒有渠道了解別人對其職業生涯自我管理活動的看法和建議，不可避免地產生消極情緒，削弱心理契約的積極影響力。管理者因為缺乏對其引導新員工進行職業生涯自我管理效果的評估，從而降低了工作的積極性和責任心。導致以上問題的原因是企業沒有將新員工職業生涯自我管理同人力資源管理的各個子系統有機地聯系起來。
二、應用策略
1. 根據職業生涯周期理論、需求理論和激勵理論，實施差異化人力資源管理策略。
根據格林豪斯（Greenhouse）職業生涯發展五階段理論，初次入職階段的主要任務是：了解和學習組織紀律和規范，接受組織文化，逐步適應職業工作，適應和融入組織，以獲取組織正式成員資格；不斷學習職業技術，提高工作能力，為未來職業生涯做好準備。在這一階段，個人的組織化以及個人與組織的相互接受是個人和組織共同面臨的職業生涯管理任務。
差異化策略為每一位新入職員工制定一套學習計劃，由特定指導人鼓勵其對情景產生不同的反應，培養其解決問題的能力，激發新入職員工的創造性與變革性，盡管這種策略需要花費更多的時間和經歷，而回報卻是豐厚的。當然，指導人的選拔和考核也是對企業管理者的考驗。榜樣策略指提供有經驗的組織成員作為新入職員工的角色典范，向新員工傳授完成角色任務的寶貴經驗，幫助其融入自己的關系網絡，使新員工以其為榜樣來進行跟隨學習，這種策略使新老員工能夠進行有效的交流，營造和諧分享的組織氛圍。同樣，對角色榜樣的自身素質和職業操守的要求是相當高的。灌輸策略是相對于剝奪策略而提出的，是通過培訓使新入職員工形成組織所期望的工作態度或行為，履行組織期望，忠于組織，從而成為完全適合組織的新成員。
2. 根據職業生涯管理的定義和需求理論，確立組織職業生涯管理和員工職業生涯自我管理的關系，并實現兩者的有機結合。
職業生涯管理的定義包括兩方面內容：一是員工職業生涯的自我管理；二是組織為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展機會，以促進組織發展目標和員工目標的實現。這個定義充分考慮到個人和組織的需求，將雙方的需求放在了同等重要的位置。企業如果只關注組織需求而無視個人需求，就會造成雙方各行其道，越走越遠。這里，功利性本身無可厚非，只是企業管理者要著眼于長期效益。其實，員工也可以選擇離開組織，到組織外部尋求機會。同時，組織的職業生涯管理必須符合員工自身發展需要，貼合其職業生涯自我管理目標的需求，只有這樣，企業才有機會進行方向性的掌控。否則，員工成長了，企業也只能是為自己的競爭對手做嫁衣。注重需求策略在趨于扁平化的組織結構中，更容易實施。加之建設以自我管理為導向的學習型組織能夠激發員工的自我效能感，主動迎合組織職業生涯管理，實現組織和員工個人利益的雙贏。
3. 根據企業員工職業生涯自我管理的結構，建立和完善新入職員工職業生涯自我管理的支持系統。
企業應該建立信息渠道，提供及時有效的職業信息；如通過企業內部職位海報、工作手冊、崗位說明書、招聘材料、晉升條件等來向員工提供職業選擇與職業發展機會信息。應該公布人才儲備計劃和資格條件，幫助員工制定短期、中期和長期職業發展目標；應該為員工創造平等的培訓和進修機會；應該與員工保持彼此信賴的溝通，并對于員工自我展示的嘗試給予肯定和引導；應該鼓勵員工自身社會資本的積累，為其更好地履行崗位職責和完成具有挑戰性的工作提供保障。總之，對于新入職員工職業生涯自我管理的有益嘗試，組織應該營造支持的文化氛圍，取得員工的信任，引導其回歸理性和提高工作滿意度。
根據目標管理理論，制定新入職員工職業生涯自我管理相應的績效考評指標和動態管理體系。
目標管理就包含自我控制功能。在職業生涯管理的實踐中，應注意對實施效果的把握和及時反饋。例如，員工的態度和評價、員工士氣是否改善、個人或組織目標的實現程度、對員工離職率和組織績效有何影響等等。通過對實施效果的評估，更好地指導未來實踐。為新員工提供職業發展為導向的工作績效評價，考核員工也要考核相關領導，也就是說，在全面評價過程中要注意下級對上級的評價。無論是雇員還是組織都是處于動態變化之中，組織切不可停留在對新入職員工初始認識的基礎上評價其職業生涯自我管理的績效，而必須依據組織和個人變化了的情況實施動態管理，這樣才能取得最佳的效果。
三、增益模型
職業生涯自我管理和組織職業生涯管理是職業生涯管理的兩個基本構成要素，兩者之間有著密切的聯系。構建兩者增益模型表示出職業生涯自我管理和組織職業生涯管理相互促進、相得益彰的概念。即兩者都為組織和個人提供資源，如職業成功、心理契約、提升競爭力等，有助于個人和組織目標的實現。如上頁圖所示，新入職員工職業生涯自我管理對新入職員工組織職業生涯管理有積極的促進作用，反之亦然。新入職員工職業生涯自我管理的5個要素對其組織職業生涯管理的5個要素有著積極的促進作用，反之亦然。兩者的相長關系最終導致了組織與個人職業生涯目標的實現。
總之，只有秉承互惠增益的管理理念，實現組織與個人之間良性的互動，企業才能夠在管理中獲得主動權，并始終保持企業人力資源競爭力。
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