『點評』

企業要打破慣性思維，一切皆可標準化。盛景管理版塊課程中關于流程管理的知識點告訴我們，標準化可以讓企業快速實現自我可復制、快速擴張，從而保證在擴張的過程中降低風險，最終創造價值。

『新聞鏈接』

正如對任何一個想要實現口味標準化的連鎖餐廳而言，沒有一家公司的高層領導會忽視新菜研發。小南國的新菜品評會由行政總裁康捷掛帥，相應負責人是一眾高管，負責供應鏈管理的副總裁、生產部總監、營銷部總監等均來自大牌跨國企業，如百勝、麥當勞、亨氏、寶潔、家樂福，甚至西門子等跨國巨頭。

在小南國上海總部，他們一副西裝革履的派頭、優雅的氣場以及數字化的思維習慣，就好像還在為一家跨國企業工作，根本不會想到，他們的雇主只是一家土生土長的上海餐飲企業，一家從四張桌子起家、有26年歷史的街邊小店。目前，其2012年銷售額達到13.3億元（僅為香港上市公司的營收）。

跨國團隊

一個半路出家的外行人，從證券業跳槽中式正餐連鎖業，康捷說，“最大變化是不再只對數字負責，過去一個并購、一個IPO都是有時間周期的項目，現在管理連鎖餐廳，那是‘永續’的生意。”

“永續”二字道出小南國集團與國內其余連鎖餐飲企業的最大不同。無論盛極一時的中式快餐連鎖店真功夫，還是數輪融資后依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百勝收購的小肥羊火鍋連鎖店。如果沒有永續經營的思路，恐怕經營者不會花大力氣讓中式正餐標準化，執行得如此徹底，這是一門吃力不討好的生意。

小南國的SOP到底有多少條，幾乎沒人能說清楚。因為從新菜研發、采購供應、預制加工、訂購配送、門店管理等大項，到大廚燒菜手勢是由左至右或是相反、燒青菜的工人怎么燒青菜、切菜的工人怎么切菜等繁雜的工序開始，將總計266道正菜分解成1000多道中央廚房生產的預制品，牽涉到每天上萬件預制品的發貨。

中式餐飲連鎖行業風云變化，為確保公司優勢，小南國創辦人兼董事長王慧敏把招募到中國頂級的人才變成最重要的事。王說：“我知道自己的目標太大了，以我的能力不可能實現，所以我需要找到別人來幫我實現。我寧可手里的股份越來越少，因為這意味著企業越做越大。”

舉例而言，新菜品評會模式在快銷行業不稀奇，但在中餐正餐行業就很少見。

模式聽上去很簡單，外包新品研發模式，只要定下研發方向，把產品概念交給供應商，供應商制作成品。通常再把原料、調料設計好，供應商最后出售調料給小南國。小南國市場營銷部總監孫怡認為，這有助于發揮市場營銷部掌握的消費者需求數據。孫怡，此前在美國亨氏調味料部門擔任市場部經理。

根據此前制定的冬季時令主題，孫將新菜適合的食材與搭配方案輸入ERP系統。系統自動統計出，11個方案涉及的食材中有52%需要重新采購，另外48%則可從現有供應商處獲得。

連鎖快餐業與中式正餐行業正密切注視著小南國能否實現人才戰略與標準化的跨越？康捷說：“高管的平均年齡在35歲至40歲之間”，其希望為小南國開創出一家標準化連鎖餐飲王國，中餐行業亦出現第一支跨國企業經理人組成的管理正規軍。

標準化道路

“去廚師化”，彼時剛開店的王對后廚復雜程度一竅不通，王慧敏與大師傅將每道菜品流程拆分，每名廚師只做有限工序：“焯水的專焯水，炒蔬菜的專炒蔬菜。”在當時這種操作方式，王認為好處有二：其一讓復雜的菜簡單化，即使她這個外行也能看明白；其二，則盡可能減少廚師可能帶來的不穩定因素。“26年了，我從來沒有因為哪個廚師離職而感到不安。”王說，也因為嚴格切分之后，只會燒清炒蝦仁或只會燒青菜的大廚是很難另謀高就的。

“標準化”成為小南國中央廚房的雛形，2000年小南國在虹梅路店的后廚開啟首個中央廚房，這是中國正餐最早的中央廚房。康捷加盟后，2008年小南國IT部門與總廚辦、采購部門解決了菜品及原料標準化問題，在流程管理中加入了物料清單系統BOM。這一清單系統將供應鏈與財務系統、前臺收銀打通，使得從采購到菜品上桌的財務流程都透明化。

在菜品上桌結賬時，后臺就能知道全部損耗、毛利率等數據。

2009年，小南國又與用友軟件合作，進一步將ERP系統覆蓋整個公司。同時協調集團內部組織協調、門店管理、工廠生產和上下游產業鏈的協同，搭建集團、門店、工廠、人力資源等一體化經營管理的信息化平臺。舉例而言，位于上海閔行的小南國中央廚房里，每天有約1萬件、近4噸預制品送出，供應上海及周邊40多家門店。

在中央廚房，每天都有600盒野生河蝦仁經過這樣的處理送往門店。每份300克的清炒野生河蝦仁售價達218元，仍供不應求。為了保證口味小南國采取兩方面措施：

一是只做預制品。中央廚房幾乎不生產任何熟制品，最后烹調步驟全都在餐廳后廚，相當于將餐廳原本負責切配、預調味部分職能集中在一起。性狀不易改變的食材比如湯底，則用大鍋熬好之后立刻灌裝在小包裝里，并降溫后冷凍送至門店。

二是，中央廚房的每一份預制品份量、形狀、大小都相同，配備調料包也完全一樣，廚師只需要保證炒制的手法和火候符合SOP，就能保證每份菜的口感穩定。“西餐大多是冷凍品，決定成敗的是冷凍設備；而中餐多是冷藏品，決定成敗的是保持新鮮。”上海小南國中央工廠廠長姚恬說。其曾在日本工作，前一份工作是季諾連鎖西餐廳的研發負責人。

高端中餐正餐菜品繁多，小南國就有266道菜品，涉及22種烹調方式以及1000種食材、調料，要將這些烹飪元素整合在一個系統里，保證76家門店口味一致，這意味著小南國必須為每道菜品定制個性化的烹調流程且每個流程必須做到標準。

通常而言，從供應商處運來的食材，以蝦仁為例要經過檢驗、清洗、切配、上漿、預調味、醒發、分裝、冷藏、運輸等流程，送到門店供廚師使用。中餐的烹調方式復雜，包含炒、燉、汆、扒、灼、煨等22種烹飪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材預制簡單，要讓每一個廚師炒出同一口味的菜，不能夾雜個人情緒、喜好，最簡單的方法是SOP。

說來簡單，但要讓顧客記住小南國的口味，成為從中央廚房到廚師們每日的行動規范。這樣的標準化在于嚴格切分各工種功能，中央廚房負責加工預制品，后廚廚師則根據人手一冊的“SOP寶典”完成烹調。針對最近人力成本的大幅飆升，王慧敏也相應變革工種分工，“過去強調一個人干一個工種，隨著工資上漲，現在將改為一個人做三個工種以適應成本結構的變化。”

小南國中央廚房的成本核算是虛擬獨立，向總倉提貨需要計算成本，向門店發貨也計算收入，毛利率控制在8%左右，而凈利潤率的目標則是接近于0，既不賺也不虧。小南國標準化過程伴隨許多教訓，這些教訓使其現今總結出一整套流程，遇到無法標準化情況時，不惜承擔損失，停售菜品。

來源：環球企業家

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