如果說批評是激勵的有效方式之一，恐怕有些中層難以接受。的確，批評可能會使員工感到被奚落、諷刺、挖苦，甚至體會不到工作的樂趣，自信被打擊，降低工作質量，但是，有效的、成功的、具有激勵性質的批評，可改變、塑造一個人，甚至引領一個人走向成功。如果說贊美是撫慰靈魂的一縷陽光，那么批評就是照耀靈魂的鏡子，能讓人更加真實而地認識自己。中層領導有分寸的批評猶如和風細雨，能滌蕩員工心靈他們甘愿敞開心扉、誠心接受、激發工作熱情。
聰明的中層要明白，批評的真正目的并不在于批得對方體無完膚底地打倒對方，而是糾正對方的錯誤。因此，批評不應傷害對方，而過藝術的批評激勵他，使對方表現出更好的業績。
艾克森每年都會受邀參加某單位的圖書評審工作，這個工作雖然．不多，但卻是一項榮譽，很多人想參加都找不到門路，也有人只參加一次就再也沒有機會了。因此，大家都羨慕不已。是什么原因讓艾克森．有此“殊榮”呢？
直至艾克森年屆退休時，有人問他其中的奧秘，他才微笑著向人一開了謎底。
原來，他之所以能年年受邀，并不是因為他的專業眼光和職位關系而是他能夠給他人以激勵，委婉地給剮人以批評。當他發現某些錯誤他會在會議結束之后，找來圖書的編輯人員，私底下告訴他們編輯上一點。這樣，不僅保住了圖書編輯人員的“面子”，還使承辦該項業務1員都很尊敬他、喜歡他，當然他也就每年都能當評審了。
艾克森的這種批評方式間接地鼓舞了那些編輯人員，這不能不視一種高明的激勵手段。
艾克森能將批評這件令人十分難為情的事情把握得如此好，且運用自然，不能不說是一種高明的激勵手段。“人非圣賢，孰能無過”，當中層面對自己交代的事情而沒有圓滿完成時，或者是員工的工作出現了差錯時，適當的批評是應該的，應像艾克森那樣以幫助他人成長為基礎，而不是出氣，打擊他人。
“哀莫大于心死”，批評過“度”，無論對員工還是企業的發展都不利，只有“適度”，掌握一定的原則，才能起到成功的激勵效果。
一、先給巴掌，后給甜棗
美國著名企業家瑪麗·凱在《用人之道》一書中這樣說：“絕不可只批評不表揚，這是我嚴格遵循的一個原則，你無論批評什么或者批評哪個人，也得找點值得表揚的事情留在批評后。這叫作‘先批評，再表揚’。”可見，先給巴掌再給甜棗的做法值得每位中層領導學習和效仿。
陳遠春在一家大公司二作不到半年。一天，領導將某會議所應準備的材料交給他處理，但是他一時疏忽忘記了核對資料中的數字。
當領導帶著這份資料走進會議室時，陳遠春才想起這件事，他將拷貝下來的資料重新看了一遍，果然發現了數字有著極大的錯誤。于是他急忙給會議室打電話，并說明了情況。領導接到電話后大發雷霆，狠狠地把他批評了一頓。陳遠春心想，這次完了，等領導開完會，自己就向其辭職。然而，會議結束后，領導者徑直走過來，和顏悅色地說：“謝謝你的提醒，及時給我提了個醒，才沒造成失誤，不過，還是希望你以后工作能夠細心點兒。”這番話真是出乎陳遠春的意料。
就這樣，陳遠春決定不去辭職了，在以后的工作中，他更加地努力和認真了。
聰明的中層領導就應該像案例中的領導那樣，即使部下有錯誤，但如果是他自己已經意識到錯誤的時候，千萬不要直接批評，而是給予適當的批評或者懲罰，使他知道自己的錯誤，待他心平氣和之后再恰當地給他一點甜頭，引導他朝正確的方向走。這種激勵方式，自會讓員工佩服得五體投地，這樣員工的激情自然也能在瞬間迸發出來。
有句話說：“批評應該是善意的，而非惡意的；批評應該是激勵的，而不是打擊；批評應該是維護人的尊嚴，而不是辱沒人格；批評是愛而不是恨，是藏在嚴峻的外表下深沉的熾熱的愛！”
當員工知道自己做了錯事后，本身就很沮喪，甚至害怕，如果此時中層領導僅因這一件事就波及員工個人素質、修養等．把下屬說的一無是處，就會給員工心理造成極大的傷害。因此，中層領導者一定要掌握批評時“對事不對人”這一原則。
陳濤是一名超市經理，他脾氣急躁，批評員工時總是不會給對方留情面。一次，因渠道部出了點差錯，他十分生氣，當場就罵了起了起來：“你們這些人真笨，企業聘用你們真是失策！”賣場部主管聽了，心里十分不舒服。
后來，事情處理完后，陳濤意識到自己先前的做法欠妥，于是，他便馬上采取補救措施。他首先把賣場部主管叫到辦公室，然后又說：“今天委屈你了，我脾氣不好，請原諒。但是，賣場的工作一定要改善，我相信你能做好。”
聽到這話的賣場部主管心理即時舒緩了好多，臉上露出了笑容，在以后的工作中，再也沒出過類似的事情
三、要批評具體的事情
作為中層要明白，批評的目的不是責備員工，而是激勵他如何將事做好。只有批評具體的事情，讓員工明白受批評的原因，才能起到以理服人的效果。而且，最好一次只批評一件事情，如此才能起到激勵
四、批評的方式要婉轉
一次，日本的“經營之神”松下幸之助等一行六個人在公司餐廳招待客人，他們都點了三明治面包。等六個人都吃完主餐后，松下讓助理去請烤三明治面包的主廚過來，他還特別強調：“不要找經理，找主廚。”
助理注意到，松下的三明治面包只吃了一半，心想一會兒的場面可能會很尷尬。
主廚來時很緊張，因為他知道請他的客人是松下。
“是不是有什么問題？”主廚緊張地問。
“烤三明治面包，對你已不成問題，”松下說，“但是我只能吃一半。原因不在于廚藝，三明治面包真的很好吃，但我已80歲了，胃口大不如前。”
主廚與其他五位用餐者困惑得面面相覷，大家過了好一會兒才明白怎么一回事。“我想當面和你談，是因為我擔心，你看到吃了一半的三明治面包送回廚房，心里會難過。”
這里，松下幸之助的這一委婉批評，可以看做是對主廚的激勵。這種借彼說此、聲東擊西的間接批評方式，顧及了主廚的面子，并給了他一個思考的余地。這種莫大的鞭策作用，既含蓄婉轉，又不傷被批評者的自尊心，可謂一種絕佳的批評方式。
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