知名國際戰略管理顧問林正大曾說：“授權就像放風箏，部署能力弱了線就要收一收，部署能力強力了就要放一放。”的確，風箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來；光放不牽，風箏要么飛不起來，要么飛上天失控，并最終栽到地上。要想隨時將風箏收回，就要保證風箏的線韌性足夠好。否則，不是放出去了收不回來，就是收回來后不再敢放出去。這番“風箏論”告訴中層領導們：要想讓自己的授權實現效果的最大化，就要在下放權力的過程中有足夠的控制力，不要超出自己力所能及的控制范圍，以使授權和有效控制結合起來。

    1984年4月，宏基公司總裁施振榮正式任命劉英武為宏基執行總裁。也就是從那刻起，注定了施振榮必將因自己的這一任命付出爭吵和痛苦的代價！

    原來，劉英武是美國電腦界最有聲望、職務最高的華人，施振榮十分看好他，于是想方設法把其招到公司。劉英武進入公司后，施振榮幾乎連想都沒想就把公司所有的經營決策權交給了他。

    劉英武一上任，就采用高度集權的管理方式：首先放棄了公司長期實行的“快樂管理”；其次獨斷專行，不允許下屬發表過多意見；最后，他還作了一系列失敗的收購決策，導致公司遭受巨大損失，致使員工議論紛紛，人心浮動…一

    后來，施振榮無奈至極，只有重掌帥旗，整頓公司。

    在這里，施振榮的授權就是一種沒有控制的授權。如果他能在劉英武上任之前，對他的權力作出限制，并讓他了解組織中哪些東西是可以改變的，哪些不能改，并對他的決策權力進行一定的指導和控制，建立錯誤糾正機制，又如何能出現這種尷尬局面？

    授權不是棄權，不是從此撒手不管了。卓有成效的領導不僅要是一個授權的高手，更應該是一個控權的高手。權力授出后，如果不加以控制，輕則影響公司績效的完成，重則可能造成嚴重的后果。因此，中層需要做好后期的監控，那么，中層領導應從哪幾方面努力呢？

一、進行目標控制

    有效的授權目標控制是績效最后完成的強有力保障。一般來說，進行目標控制有兩種方法：

    第一，依據工作目標和績效標準進行過程控制。若目標任務很大，可把其分解成幾段分別檢查。檢查要根據工作的難易程度、員工的能力及完90

成工作需要的時間長短。當你為了更好地發揮某位員工的潛能，把一件有較大困難的工作委派給他做時，應把檢查次數定為其他員工的兩倍。找被授權人進行個別交談進行檢查也是一個值得提倡的方式，這樣做的好處：一是能了解被授權人對責任的理解程度、對承擔該責任的真實態度以及基本的工作思路，以便及時發現問題，當即作出進一步的激勵性引導；二是可以召開一定范圍的誓師動員大會，為責任人提供一個表態發言的機會，在促使其提高認識、理清思路的基礎上當眾作出承諾，這對授權人無疑又是一種巨大的自我激勵。

列寧說過，信任固然好，監控更重要。授權管理的本質就是監控和督察。如果只授權、不監督，后果就是四分五裂。所以，一位合格i的中層領導，是一個授權后懂得再；監督的領導者！

    第二，及時反饋。中層可要求員工必須定期向自己反饋工作進展情況，對工作進程的重大事項進行說明，以保證授權是否沿預定軌道前進。反饋內容包括工作進展情況、在工作中所遇到的問題和解決問題的方法等。在最后，還要向員工指明必須完成工作的期限和達到要求的行動方案，以激發其繼續努力工作。

二、不可縱容員工

    當員工沒能完成任務或者將工作做得一團糟時，可對其進行指導。但是，如果指導無效或者員工依然我行我素時，就不能再縱容員工的這種態度，必須對其進行適度的懲罰。懲罰有輕有重，中層們在實施這一措施時要考慮到如下問題：懲罰過輕，起不到作用甚至會挫傷員工的積極性；懲罰過重，則可能會使員工難以承受，甚至出現員工跳槽的情況。所以，在懲罰員工時要掌握一定的技巧。

    1．先主動承擔責任

    作為中層的你，不妨對失職的員工真誠地說聲“這里責任也有我的一份”，并且說明之所以會出現今天的局面，和自己用人失誤、檢查不嚴或監督不力等有關。如此，不僅能顯示出領導的獨特魅力，還能讓員工認識到自己的錯誤，從而下不為例，努力彌補自身錯誤。

  2．必要時試試“殺一儆百”法

    一次，主管經理交給自己的手下一項任務，但沒想到的是，這位員工卻把事情搞砸了。這令主管很生氣，他暴跳如雷，破口大罵，邊罵還邊用握在手里的火鉗敲火爐，最后競至于把火鉗都敲彎了！同時，他號叫的聲調與語言的恐嚇交織在一起，致使那位員工支持不住昏了過去。

    待這位員工清醒過來后，主管溫和地對他說：“這火鉗是為你而敲彎的，你可以回去了，但走之前，必須弄直它。”而后當那位員工準備走出公司的大門時，只見已經有人守在門口，等著護送他回家——原來，這是那位主管安排的。

    把那位員工送回家后，護送人員又按主管經理的囑咐，暗地里告訴那位員工的夫人要注意他的舉動，以免傷他自尊。第二天一大早，主管經理就給那位員工打電話，說：  “你是否還在意昨天的事？”并對他進行了安慰。

    就這樣，那位員工因對經理的惡罵感到害怕，同時對自己的過錯感到內疚，因此拼命地工作，并且盡量減少工作上的紕漏。一段時間之后，他終于成為一名優秀的員工。而其他的員工也以此為戒，兢兢業業地工作著。

    很多人都不同意運用“殺一儆百”控制法，但是對于那些極端的因工作玩忽職守、人為因素造成履行責任不力的員工，必須給予嚴厲的懲罰，或單獨告訴責任人辭職，或在開會時宣布失職的責任并給予懲處的決定。案例中的那位主管經理的高明之處，就是不僅罵得狠，而且收得妙，令下屬欽佩至極，以自己的工作作為回報。這不能不說是授權后監控的一種手段。但是，此舉不到萬不得已時最好不用。

    美國一位管理學家曾說：“控制是授權管理的‘維生素’。”可以說，授權管理的本質就是控制。一位不懂授權的領導者，不算是一位合格的領導者；而一個授權后不再監督的領導者，可以說是一名不負責任的領導者。作為中層領導，凡事并不必親力親為，給下屬獨立操作的機會固然重要，但授權并不意味著放任，監督過程同樣重要！