最近半年，不知不覺的接到了很多院校和企業(yè)邀請去講《領(lǐng)導(dǎo)力》課程。坦白講，對《領(lǐng)導(dǎo)力》這門課一直不是很感興趣，倒不是不想講、更不是講不了的原因，只是覺得中國院校里那些EMBA企業(yè)高管學(xué)員們連基本的管理都沒搞明白，就盲目追求所謂的領(lǐng)導(dǎo)力。任何時(shí)候，都不能忽略的一個(gè)事實(shí)就是管理力決定領(lǐng)導(dǎo)力。
對于中國企業(yè)管理者來講，我覺得首先最需要的就是去學(xué)習(xí)中國企業(yè)界原來不怎么學(xué)“執(zhí)行力”，放眼望去，中國很多企業(yè)的問題不是管理的問題、也不是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，很多時(shí)候只是一個(gè)我們理解為平常的“執(zhí)行力”問題。說到“執(zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版2003年初的問世。細(xì)心者發(fā)現(xiàn)，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻(xiàn)給杰克·韋爾奇，他是我們這個(gè)時(shí)代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。按照這樣的邏輯下去，“全球第一經(jīng)理人”是個(gè)“執(zhí)行者”，哪個(gè)企業(yè)、什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才是“領(lǐng)導(dǎo)者”?我們還看到柳傳志為該書寫了序言。他說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。而結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。再看看作者本人，則開門見山：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作”。由此看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。
通過隨堂和平時(shí)的調(diào)查來看，很遺憾，大多數(shù)老板和企業(yè)高管自己恐怕并沒有讀過《執(zhí)行》這本書。有些公司在慷慨地把《執(zhí)行》送給管理層人手一冊時(shí)，可能會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為自己是老板，是決策拍板的人，需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而中層管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。上周我遇到一個(gè)老板，他對執(zhí)行力情有獨(dú)鐘，開口閉口執(zhí)行力，會(huì)上會(huì)下執(zhí)行力，這個(gè)詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。但那個(gè)老板可能忽略了一個(gè)事實(shí)，當(dāng)他用一個(gè)手指指著下屬斥責(zé)他們?nèi)狈?zhí)行力的時(shí)候，他其余的多數(shù)手指其實(shí)都是指向他自己：本質(zhì)上看，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導(dǎo)力弱也可以理解為執(zhí)行差的體現(xiàn)。
我們從《執(zhí)行》一書提到的三個(gè)方面來看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我極端的說中國90以上%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信，企業(yè)老板也一定會(huì)跟我急。
我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般不會(huì)超過30%。如果我接著問：“假如我請貴公司高層的領(lǐng)導(dǎo)坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交流的情況下，把公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個(gè)最簡單的解釋，你估計(jì)會(huì)有多少答案出來？” 在給EMBA學(xué)員上課的時(shí)候我經(jīng)常會(huì)測試學(xué)員們，特別是讓他們對外界介紹自己公司時(shí)，十個(gè)人往往出現(xiàn)了十個(gè)版本。這個(gè)時(shí)候，老師只能無語，大家也只好會(huì)心地笑。結(jié)論是：大部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是有方向有戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或內(nèi)容都不清楚，強(qiáng)有力的執(zhí)行自然無從談起。這一定是老板的責(zé)任。
其次，管理流程、組織架構(gòu)問題也是造成執(zhí)行力低下的一大原因。十年前國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴(yán)重缺失的。今天，很多上規(guī)模的的民企通過咨詢公司已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。流程和架構(gòu)有了以后，老板們開始難以隨心所欲和朝令夕改了。老板不爽，只能又開始出錢重新邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，并明確要求：關(guān)鍵時(shí)候老板說的算。歸根結(jié)底，企業(yè)的運(yùn)營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”在發(fā)揮著持續(xù)的作用。于似乎，各級下屬把相當(dāng)一部分精力用于揣摩上級和上級的偏好上，如此下去，執(zhí)行的效率和效果怎么可能會(huì)好？十多年來，大部分企業(yè)最后只能是從 “無法可依”到“有法不依”。
接著，選人和育人不當(dāng)，也是造成執(zhí)行力低下的因素。本質(zhì)上，執(zhí)行的主體是人，人的執(zhí)行意愿和執(zhí)行能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇和很多世界五百強(qiáng)的CEO當(dāng)年把他們的大部分精力花在人身上，想必一定是有所考量得。相比之下，我們的老板在選人、用人、育人、激勵(lì)人、指導(dǎo)人方面花的精力與時(shí)間實(shí)在是微不足道。同時(shí)，卻在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求，導(dǎo)致HR整天又招不到人。結(jié)果，弄得上下一團(tuán)糟。在中國要當(dāng)一個(gè)老板、尤其是民企老板滿意的人力資源經(jīng)理，其概率太低了。人力資源主管頻繁跳槽的現(xiàn)象就很好的說明了這一點(diǎn)。
再說點(diǎn)實(shí)際的，比如說錢吧。舍不得在屬于戰(zhàn)略性資源的人才上進(jìn)行投入的老板還真不少。在江浙，一個(gè)幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，你會(huì)發(fā)現(xiàn)高管們的月薪還一直徘徊在兩三萬之間，甚至更少。在這種情況下你還衷心期盼他們能擁有高效執(zhí)行意愿和能力？我認(rèn)識的一位臺資企業(yè)老板，其下的銷售總監(jiān)月薪才區(qū)區(qū)5千，看著他公司兩年以上的連續(xù)虧損就明白為什么了，但他卻始終不以為然。有一次，蘇州一位老板在調(diào)侃談?wù)撍鯓咏逃聦俚臅r(shí)候，我問他：“你在公司的股份比例是多少？”“100%。”老板頓時(shí)無語。
上述三方面的問題，可以理解為老板自身的執(zhí)行力弱導(dǎo)致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導(dǎo)力差導(dǎo)致了公司的執(zhí)行力弱，拋磚引玉、僅供參考。
最后，建議老板們不妨先問自己幾個(gè)問題：
1、公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認(rèn)同嗎？理解一致嗎？若沒有，那什么時(shí)候制定？制定后如何傳遞？
2、當(dāng)你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時(shí)，你期望下屬“按流程辦事”還是服從你的個(gè)人意愿？
3、什么時(shí)候讓關(guān)注“人”的時(shí)間多于關(guān)注“事“的時(shí)間？
4、當(dāng)你確認(rèn)你的下屬能力低下時(shí)，你為什么還不換掉他們？什么時(shí)候換掉他們？
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