最近半年，不知不覺的接到了很多院校和企業(yè)邀請去講《領(lǐng)導力》課程。坦白講，對《領(lǐng)導力》這門課一直不是很感興趣，倒不是不想講、更不是講不了的原因，只是覺得中國院校里那些EMBA企業(yè)高管學員們連基本的管理都沒搞明白，就盲目追求所謂的領(lǐng)導力。任何時候，都不能忽略的一個事實就是管理力決定領(lǐng)導力。 對于中國企業(yè)管理者來講，我覺得首先最需要的就是去學習中國企業(yè)界原來不怎么學“執(zhí)行力”，放眼望去，中國很多企業(yè)的問題不是管理的問題、也不是領(lǐng)導力的問題，很多時候只是一個我們理解為平常的“執(zhí)行力”問題。說到“執(zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版2003年初的問世。細心者發(fā)現(xiàn)，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。按照這樣的邏輯下去，“全球第一經(jīng)理人”是個“執(zhí)行者”，哪個企業(yè)、什么樣的企業(yè)領(lǐng)導人才是“領(lǐng)導者”?我們還看到柳傳志為該書寫了序言。他說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導人“只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。而結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。再看看作者本人，則開門見山：“執(zhí)行應當是一名領(lǐng)導者最重要的工作”。由此看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導的主要職責是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要強有力的領(lǐng)導。 通過隨堂和平時的調(diào)查來看，很遺憾，大多數(shù)老板和企業(yè)高管自己恐怕并沒有讀過《執(zhí)行》這本書。有些公司在慷慨地把《執(zhí)行》送給管理層人手一冊時，可能會想當然地認為自己是老板，是決策拍板的人，需要的是領(lǐng)導力，而中層管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。上周我遇到一個老板，他對執(zhí)行力情有獨鐘，開口閉口執(zhí)行力，會上會下執(zhí)行力，這個詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。但那個老板可能忽略了一個事實，當他用一個手指指著下屬斥責他們?nèi)狈?zhí)行力的時候，他其余的多數(shù)手指其實都是指向他自己：本質(zhì)上看，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導力弱也可以理解為執(zhí)行差的體現(xiàn)。 我們從《執(zhí)行》一書提到的三個方面來看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我極端的說中國90以上%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信，企業(yè)老板也一定會跟我急。 我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般不會超過30%。如果我接著問：“假如我請貴公司高層的領(lǐng)導坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交流的情況下，把公司的使命、愿景、核心價值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個最簡單的解釋，你估計會有多少答案出來？” 在給EMBA學員上課的時候我經(jīng)常會測試學員們，特別是讓他們對外界介紹自己公司時，十個人往往出現(xiàn)了十個版本。這個時候，老師只能無語，大家也只好會心地笑。結(jié)論是：大部分的企業(yè)領(lǐng)導都是有方向有戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或內(nèi)容都不清楚，強有力的執(zhí)行自然無從談起。這一定是老板的責任。 其次，管理流程、組織架構(gòu)問題也是造成執(zhí)行力低下的一大原因。十年前國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴重缺失的。今天，很多上規(guī)模的的民企通過咨詢公司已經(jīng)有了明確的業(yè)務流程和組織架構(gòu)。流程和架構(gòu)有了以后，老板們開始難以隨心所欲和朝令夕改了。老板不爽，只能又開始出錢重新邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，并明確要求：關(guān)鍵時候老板說的算。歸根結(jié)底，企業(yè)的運營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”在發(fā)揮著持續(xù)的作用。于似乎，各級下屬把相當一部分精力用于揣摩上級和上級的偏好上，如此下去，執(zhí)行的效率和效果怎么可能會好？十多年來，大部分企業(yè)最后只能是從 “無法可依”到“有法不依”。 接著，選人和育人不當，也是造成執(zhí)行力低下的因素。本質(zhì)上，執(zhí)行的主體是人，人的執(zhí)行意愿和執(zhí)行能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇和很多世界五百強的CEO當年把他們的大部分精力花在人身上，想必一定是有所考量得。相比之下，我們的老板在選人、用人、育人、激勵人、指導人方面花的精力與時間實在是微不足道。同時，卻在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求，導致HR整天又招不到人。結(jié)果，弄得上下一團糟。在中國要當一個老板、尤其是民企老板滿意的人力資源經(jīng)理，其概率太低了。人力資源主管頻繁跳槽的現(xiàn)象就很好的說明了這一點。 再說點實際的，比如說錢吧。舍不得在屬于戰(zhàn)略性資源的人才上進行投入的老板還真不少。在江浙，一個幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，你會發(fā)現(xiàn)高管們的月薪還一直徘徊在兩三萬之間，甚至更少。在這種情況下你還衷心期盼他們能擁有高效執(zhí)行意愿和能力？我認識的一位臺資企業(yè)老板，其下的銷售總監(jiān)月薪才區(qū)區(qū)5千，看著他公司兩年以上的連續(xù)虧損就明白為什么了，但他卻始終不以為然。有一次，蘇州一位老板在調(diào)侃談論他怎樣教育下屬的時候，我問他：“你在公司的股份比例是多少？”“100%。”老板頓時無語。 上述三方面的問題，可以理解為老板自身的執(zhí)行力弱導致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導力差導致了公司的執(zhí)行力弱，拋磚引玉、僅供參考。 最后，建議老板們不妨先問自己幾個問題： 1、公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認同嗎？理解一致嗎？若沒有，那什么時候制定？制定后如何傳遞？ 2、當你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時，你期望下屬“按流程辦事”還是服從你的個人意愿？ 3、什么時候讓關(guān)注“人”的時間多于關(guān)注“事“的時間？ 4、當你確認你的下屬能力低下時，你為什么還不換掉他們？什么時候換掉他們？