幾乎所有的管理人員都會強調執行力，天天把執行力掛著嘴邊，但是執行力仍然上不去，久而久之，執行力變成了一句口號，再也起不到任何作用。可是執行力真的不存在嗎？當然不是，綜觀各行各業的明星企業，他們都擁有一流的執行力。為什么他們能夠做到，而有的企業卻不能做到呢？
那是因為缺少了有效的考核體制，不能對執行力進行標準化的衡量。
IBM總裁郭士納強調：“如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”員工只會做管理者檢查的事情。在這里的檢查指的就是考核，考核是執行力唯一保障。
德魯克大師的目標管理在全球的企業中得到了普遍推廣，但是也有很多企業在執行的過程中走了樣，沒有目標追蹤，沒有可量化的考核標準，員工漸漸的偏離了原來的軌道，使企業的目標只剩下了美麗的外殼。
彼得原理告訴我們：在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論你有多少智慧，無論你有多少才智，總會有一個無法勝任的職位在等著他。無論任何階層中的任何人，遲早都會遇到這樣的情況。
在現代社會中，無論在什么行業中打拼，無論從事什么工作，都需要能力。一個人的能力大小決定了他所能達到的高度。現代社會競爭異常激烈，要想在現代社會中占得一席之位，通用能力的提升必不可少。
對執行力的考核，并不是簡單的績效考核。績效考核強調的是結果，而執行力考核不僅僅看事情的結果，也會看整個的執行過程。好的過程才能帶來好的結果，通過對執行過程的考核，把各種資源調度起來，圍繞著目標向前走。
當執行和目標發射偏離的時候，通過考核及時發現問題，然后把這個問題經過信息反饋，并采取一定的調整措施，使問題盡快解決，讓執行繼續向著目標前進。
在考核實施過程中，管理者容易犯的錯誤是一味注意員工的外在表現，而不忽略了對目標的考核。這是一種舍本逐末的做法，這樣的考核容易造成目標偏離，也容易傷害一些看起來并不努力但是執行工作很到位的員工的感情。所以，對執行力的考核要堅持以工作成果為核心。
考核的內容主要包括：執行力、領導力、學習力、溝通力。
1.對執行力的考核。
什么是執行，執行的目的是什么？執行就是把工作落實到位。在職場中，無論是上通下達，還是執行任務，執行力都在潛移默化的從不同的程度上發揮著作用。一個管理者有沒有高效執行力，關鍵就是看他能否將工作落實到位，并取得預期的效果。
對執行力的考核，也就是對工作落實是否到位的考核。如果管理者執行得不好，那么這樣的人在職場中就很難提升自己的競爭力。執行力是競爭力的基礎，執行不到位，或者執行結果和預期目標背離，那么，你對公司交出來的結果就是一個完全沒有價值的結果，你的競爭力在下降，你的整體能力在下降，你將失去你的工作。
而如果擁有一流的執行力，管理者做任何工作都能按照計劃一步一步的做到位，那你的競爭力和整體能力就會提高，你也終會取得成功。
2.對領導力的考核。
對一個人領導力的考核表現在對團隊建設的考核。一個管理者即使有再好的個人能力，如果他不能很好的帶領他的團隊，他也不是一個好的領導。領導是一種影響力，是一種對人們施加影響的藝術和過程，領導使人心甘情愿的為團隊的目標而努力。
一個好的領導者要有大局觀念。好的領導是站在企業角度想問題，立足自己的崗位做事。一個有領導力的人，不僅要對上級做到服從，還要有發現問題、解決問題的能力。如果只是一味的服從領導，領導讓干什么就干什么，缺少了自動自發工作的動力，那么，就不會在工作中取得突出的業績。
對于那些通用能力強的員工，要根據其自身的能力提供給他們相應的職位，讓他們在不斷的學習進步中，為企業、為個人做出更多的貢獻來。而對于那些本來能力就低又不知道提升的員工，企業應該對他們進行說服教育，讓他們明白學習的重要性，如果達不到目的，就要敢于向這類能力低下的員工亮“紅牌”，給予降薪、降職、開除等懲罰。
3.對學習力的考核。
時代在進步，知識在更新，每一個人都應該樹立“活到老，學到老”的信念，使自己可以追的上時代的潮流，不至于被社會淘汰。對學習力的考核就是對一個人思想上能否接受新事物，新思想的考核。
國內某著名網站對企業職工作過一個調查，他們發現，大多數管理者在工作兩三年之后，就會進入一段職業枯竭期。他們對工作感到非常的厭倦，剛剛參加工作時的那種新鮮感早已被枯燥的重復勞動，繁瑣的工作所泯滅，剩下的只有厭倦感。同時，還有一種莫名的失落感，感覺體內空空如也，以前所學的知識已經不夠用，比較容易的工作還可以應付，但是稍有難度的問題就會感覺腦海中一片空白，不知如何應對。這時，又會產生恐慌，面對更加年輕的員工，總是擔心自己在公司中的地位被取代，面對上司，又總是擔心自己的工作有沒有做到位，會不會引起上司的反感等。
企業管理者應該經常學習，通過培訓或充電等方式，提高自身能力，增強自信，使自己融入到新的環境中，從而跳上更高的臺階，才能重新激發起工作的激情和強烈的競爭力。
4.對溝通力的考核。
對溝通力的考核，旨在考核管理者的工作方法是否科學。溝通是什么，溝通就是連接人與人之間的橋梁和紐帶。管理者溝通能力的強弱，決定了工作能力的強弱。俗話說：“知己知彼，百戰不殆”， 管理者在與他人溝通時，不僅要知道自己想要說什么，還要知道對方想要說什么，不僅要知道自己對意見事情的看法，還要明白對方對這件事情的看法，只有弄清楚了對方的想法，才能有針對性的進行溝通。
在工作中，溝通是必不可少的。管理者想要管理下屬，需要溝通，下級要向上級報告工作進程、申請資源分配等都需要溝通。良好的溝通還可以使管理者的決策更加科學有效，使管理者制定戰略更容易被員工所接受。所以，不管是管理者還是員工都應該提高自己的溝通能力。
執行考核方案不能搞平均主義，平均主義的內涵是對業績突出者的審判，對業績平庸者的贊賞，在這樣的執行下，不可否認得到的一定是一個差團隊。
19世紀的英國人有獨特的資金和盈利模式，那時，大部分資金流向極少數人口袋，同時也有兩項讓人令人驚訝的事實。第一，某族群占人口總數的百分比和該族群享有的總收人或財富之間有一個數學關系，即20%的人占有80%的財富。而這種不平衡現象應用于各種領域依然見效，這就是二八管理法則的由來。
二八法則的重要性說明了，無論在哪個領域都要抓住重點，在考核中抓住關鍵人，在事件中抓住關鍵事，簡化部門考核也同樣。也就是說，管理者要將考核的核心和力量放在20%的少數人的考核上以帶動80%的執行力，以提高企業工作產出效率。
學員畢建從事輪胎銷售工作，初中學歷的他認為自己學不會客戶銷售軟件，便無心學習軟件操作。每當有客戶詢問某品牌某型號輪胎有無庫存時，畢建就拿出自己獨有的“庫存本”查詢，而此時銷售同事早已通過客戶銷售軟件查出具體數據。畢建的“庫存本”并沒有因為他投入的精力和時間派上用場，反而因為查詢時間過長，好幾個訂單都被人家捷足先登。為找到問題所在，畢建便向同事請教軟件使用操作方法，沒想到不到半天的功夫，畢建就已經熟練掌握，對個人銷售業績有極大幫助。
一時的時間投入，掌握了使用頻率較高的操作工具，換來長久的方便和快捷，直接取消無價值的活動，不用再為簡單的事情耗時耗力，這是企業部門需要重點投入的20%。
堅守80/20策略，就必須集中精力專注一件重要事。對一件重要事的高度專注要求人們摒棄思想雜念，從無謂的瑣事中解脫出來，對重要事投以極高的興趣及熱情，并全身心地將其完成，整個專注投入的過程需要人們有計劃、有重點、有規律地執行，并力求取得預想中的最大成果。
1.高效執行考核系統需要營銷戰略。
營銷無處不在，在打造高效執行考核系統中應專注20%能夠帶來高利潤的核心技術和產品，在對待客戶上，客戶的價值是不等的，發展和留住客戶的成本也是不等的。一般來講，發展新客戶的成本是留住老客戶的5倍，重點要留住老客戶、忠誠客戶，也是因為這20%的客戶能帶來80%的利潤。利潤提上去了，呆板的考核也就不重要了。
二八法則給我們的一個忠告是：管理者應該把精力用在最見成效的地方，所謂“好鋼用在刀刃上”，要善于抓住機遇，在激烈的商業競爭中，當足以決定成敗的細節需要改善時，就要敢于將大部分精力投入進去以爭取勝利。如果一味地強調平衡，死守“一分耕耘，一分收獲”的所謂“公理”，那么就會受到二八法則的懲罰。
2. 高效執行考核系統要用好“工具”。
在現代化的今日，許多操作都需要工具輔助，工具是節省時間的好幫手，是職場人必須學會必須掌握的一項技能。有些工具目前已經普及，比如office辦公軟件、MSN、收發郵件等，但從事不同領域就會遇到不同領域的專業工具，如果在工作領域中沒有熟練使用此類工具，那么就會花更多時間、更多精力投入在無謂的重復勞動中。
繁雜的部門考核不但不會給員工帶來向上動力，反而會使員工對工作厭煩，對工作流程失去操作的信心。管理者將二八法則運用到簡化企業流程中去，對企業管理者有非常大的啟發。
3. 高效執行考核系統需將部門日常考核轉移。
如果確定有某些急需解決但卻浪費員工精力和時間的考核，比如服裝整齊度考核、遲到早退考核等諸如此類，可以轉交給員工自己處理，或交由專人處理。這不是對工作不負責的體現，恰恰是這樣的統籌規劃才是提高工作效率，完成重要事件的關鍵思路。管理者自我價值需要投入到真正能體現出價值的領域中，不屬于自己的領域就果斷松手才是明智的時間管理選擇。
3. 高效執行考核系統要具有全局觀念。
管理者從二八法則出發，既要了解總體的20%，也有必要理解總體的80%。在這一點上，有一個關鍵因素就是要具有直觀想象全局的能力。
4. 高效執行考核系統需要人力資源戰略。
管理者一味地一視同仁，可能無助于提高企業整體效率和競爭力，在企業執行管理中，往往是20%的人完成了80%的工作任務，因此企業要保證穩定完善的考核流程結構，作為管理者，任何時候都要保持清醒的頭腦，要分析本企業20%的核心成員是誰？這些人各有什么特點和優勢？以便采取相應的對策。通過重點培養和激勵20%的骨干力量，來帶動企業另外80%員工的積極性和創造性，通過20%的考核帶動企業規范化進程，促使他們向20%的骨干力量學習，從而使整個企業人員素質、工作效率和業績不斷地向上攀升。
業績帶來薪資提升，薪資是激發員工工作的物質基礎，而業績也是企業生存的基礎。所以，在企業，業績不是唯一標準但一定是標準之一。
企業適合恰當的激勵計劃會提高員工工作積極性，這不僅是給員工一個生存的基本工資，更要以業績說話，業績高則有更好的職業前景，晉升空間，更好的辦公環境，這是一種榮譽，是對自己付出的認可，是企業對員工的信任和肯定。
我曾經的一個優秀學員馬成波，如今在一家英國駐華公司做管理，一個星期前我們聊天聊到公司業績的話題，他滔滔不絕地向我說起他在公司內的改革措施。
在工作中馬成波為了促使員工努力工作，曾在“提升員工”上費盡心思。他首先根據員工創造出多少利潤將員工分類，最高是公司管理層職位。員工要想被提升到公司最高層的管理崗位上，首先必須讓自己的業績達到工作典范的標準。而一些業績低于公司平均水平的懶惰員工，根本不會得到提升。“我就是要員工清楚，只要你能不斷有業績，高薪水、高職位就在眼前！”
在馬成波所在的公司中，華人孟亮就是受益者。剛進公司時，他只是一名普通的推銷人員，雖然工作是最基層工作，但他卻對工作特別認真，平時經常在本子上涂涂畫畫。為了增加工作時間，孟亮車上隨時帶著水和食品及公司的產品，只要一有時間就向身邊的人推銷。孟亮靠自己的智慧和吃苦耐勞的精神，為公司銷售了大量的產品，銷售業績一度高居公司榜首。為了鼓勵孟亮再接再厲，獲得更好的成績，馬成波將他提拔為銷售部經理。
企業最好提升員工積極性的方法是“通過衡量員工的業績去任用”。事實表明，用員工的個人成就決定員工的提拔升遷，將會更有效地激勵員工，培養員工向優秀員工看齊的企業精神。
有時，“業績決定晉升”會給員工帶來一定的工作壓力，但重要的是它把握在員工的手中。擁有了晉升主動權的員工可以直觀地看到自己努力與進步的軌道，讓他們深切感受到贏得勝利的悸動。這一切均可產生強大的激勵力，促使員工更加努力地工作，使勞動生產率達到最大化。
日本著名的企業家，松下幸之助的說過一句話“企業不賺錢形同犯罪。”可見，績效對企業來說無異于頭等大事，那么，績效也絕對不是某個人的江山，而是所有人的江山。告訴員工業績究竟能給他們帶來什么，讓他們對業績有更深刻的了解。
1.績效帶你走向事業的巔峰。
企業必須下定決心采取行動，設計一定的級別和頭銜并創造出足夠的層次，或者采用“優勝劣汰”等方法騰出位子，以便能讓有能力的員工一次又一次地被提升。
2.讓績效幫你更多青睞。
不僅是員工，老板同樣是業績的囚徒，沒有哪個老板會拒絕一個每天都能為他創造業績的管理者，在這個憑能力說話的社會，老板用人的標準也是只有那些給他帶去最終利益的人，才會持續被他重用。即使平時和老板關系再好，最終老板在提拔人才時也會變得異常冷靜，用業績作為衡量人才的標準。所以，做要想企業之路走得更順，管理者就只有率領團隊，不斷地創造更多業績，才能獲得更多人的青睞。
3.績效就是你的能力。
可想而知，企業中，哪個部門的領導都不會差到哪兒去。那么，當大家實力相當的時候，用什么去衡量一個人的能力呢？那就是績效。和老板、和下屬同呼吸共命運只能說明你對整個團隊負責，是個好領導，但卻不會有人說你是個有能力的領導，因為你所做的也是你應該做的。另外，企業的人事調動、加薪晉升時看什么？還不是看一個人對公司做出的業績大小，即使你在其它方面做得再好，若是沒有業績作為有力的支撐，企業領導也不會輕易賦予你更高的使命。
績效就像水中游來游去的魚兒，你若是只拿起魚竿等他們主動上鉤，耗費的只會是你寶貴的時間，而結果也不一定魚兒就會上鉤。可見，你需要積極地觀察，主動去捕捉、去創造績效才有成功的可能。
而一個重視績效的管理者，從來不會坐等機會的降臨，也不會抱怨企業領導不給自己發展的機會。而是努力地從平日里不起眼的工作中為自己創造機會。他們猶如勤勞的蜜蜂，在花園里采摘，從花瓣中汲取瓊漿。
相反，那些總是一味地等待他人給你績效才行動的人，成功的幾率至少比那些主動的人下降50%。換句話說，每個人都想要在企業中更好地生存和發展，當創造績效的機會來臨時，爭搶都來不及，誰還會想著主動把機會讓給你呢？而整天忙碌的領導又怎能抽身主動找到你給你機會呢？所以，與其等待績效結果，不如創造績效結果。
我相信，機會是給準備好的人的，同理，績效也需要我們去創造才會有。老板推你一把，你就動一動，那么，這樣的管理者永遠是在被動地執行，滿意的績效結果也永遠不會來到你身邊。重要的并不是管理者的智商有多高，背景有多深厚，而是在于你是否有主動創造結果的激情，只要你自己不放棄自己，就一定能通過時間的檢驗和付出，不斷從小事中把握機會，向他人證明你的優秀。
1.管理者要防止工作時斷時續，做監督自己的“秘書”。
在工作中，我們都有這樣的感受，工作才會出結果，如果工作總是被各種會議、大大小小的事打斷，就會履步維艱。所以，盡管一天的工作被打斷是難以避免的，但要想提高執行力，管理者就要防止工作時斷時續。首先，如果有一些不重要的人士來找你，不妨直接以沒時間為由拒絕。盡管逐客或避而不見可能會讓你感到不好意思，但是猶猶豫豫卻是比浪費時間更壞的結果。其次，要監督好自己，不要總是有事沒事地分散心思，把精力盡可能撲到一件事情上才是王道。
2. 管理者要盡可能在清晨就創造績效。
俗話說，一天之計在于晨。時間管理學家們也發現清晨工作時的干擾是最少的，所以效率往往是一天當中最高的。也就是說，清晨是管理者最容易創造績效的“黃金時間”。所以，不妨適當調整一下作息，將夜里加班才能做完的東西移至清晨。如果管理者能安排自己在清晨工作，你就會發現那一整天下來都會干勁十足，能用在工作上的時間好像也延長了許多，再也不會抱怨上級領導給的時間太少了。
3. 管理者要從小事中尋找創造績效機會。
有些管理者一心想成就一番大事業，于是總是苦苦等待大項目的降臨，而忽略了身邊細微的小工作。其實，越是細小的事情中越容易看出一個人品質與能力的高低。所以，那些真正懂得創造機遇的管理者，絕不會輕視任何一件小事的，因為機會就常常暗藏其中。
身為一名優秀管理者的你，切莫在坐等中失去成功的良機，更要善于在行動中創造機會。不要等待，要創造，這是每個管理者走向成功的保證，正是企業對于管理者執行力提升的基本要求。
隨著越來越多的“80后”、“90后”涌入勞動力市場，管理模式也開始面臨新的挑戰。尤其是在績效考核中，如果“80后”、“90后”在某次考核中失利，管理者的一句斥責或許對他們反而是一種刺激，不能起到推進執行工作的作用。
“80后”、“90后”都是伴隨著互聯網長大的，他們具有豐富的想象力和創造力，性格也比較容易沖動，很少考慮做事的后果。一旦他們進入枯燥乏味、單調機械的工作崗位，新鮮感過后，將會出現一些無法預料的問題。
我曾在一些書中讀到過這樣的觀點：
《孫子·行軍篇》中說：“故令之以文，齊之以武，是謂必取。”這里的“文”就是要用政治道義教育士卒，用到現在企業管理中則表現為“軟文化”管理；這里的“武”就是用軍紀來統一步調，放到現在企業管理中則表現為“硬性”管理。這種文武并施，德威并重的思想和原則，正好符合了企業的管理需求。
現代企業中很多員工對企業的經營理念和發展戰略都知之甚少，這就不可避免的使他們在執行過程中出現失誤。尤其是在生產型企業，員工年齡普遍偏小，職業意識不強，性格叛逆，和以往工業時代的生產線工人有很大的區別，不過他們頭腦靈活，勇于創新，有強烈的自信心和自尊心。傳統的“硬管理”雖然可以在一定程度上限制他們違反紀律，但是他們會千方百計的尋找制度中的漏洞，存在著許多無法調和的矛盾。
“強權制度”、“為了大我，犧牲小我”的傳統價值觀已經不再符合新生代員工的需求，他們敢于挑戰權威，敢于同強權制度做斗爭，他們甚至愿意用生命與“僵化”的管理制度做斗爭。“半軍事化管理”、“命令式管理方式”已經不能再對他們起到非常明顯地作用。這時，企業管理中的“軟文化”則體現出其經久不衰的魅力來。
當今社會，一個企業是否可以適應當今社會的要求，是否有發展潛力，取決于企業的“軟文化”管理，一個管理者的能力是否優秀同樣取決于“軟文化”管理水平的高低。所以可以說，團隊軟文化考核永遠是無形的考核。
可見，新時代員工身上這種特點，決定了管理者要選擇更為柔性的管理。管理者可以通過滲透企業柔性文化，開展各式各樣的培訓，舉辦豐富多彩的業務活動以及讓員工明確自我的職業發展通道等方式讓員工更加有效的遵守企業的規章制度。
1．合理激勵，促使員工實現自我價值。
在同樣一個團隊中，按時計酬的員工只能發揮20%—30%的能力，而受到充分激勵之后的員工，能力將會發揮到80%—90%。這如此巨大的差距正是激勵作用所致。無論在哪一個團隊，合理的激勵措施必不可少。
激勵，在管理中有著重要的作用。善于運用激勵的管理者往往更容易取得員工的信任和擁護。這里的激勵不僅表現在物質獎勵上，更關注的是員工的精神需求，更主要的是滿足于團隊成員的高層次需要。如：制作榮譽勛章、頒發榮譽證書、制作優秀員工照片墻等榮譽激勵措施；提供比他人更多的出外培訓機會、輪崗交流機會等培訓激勵措施；提升員工的工作級別，給予一定的管理權限等管理激勵措施等。
員工經常會受到普通的獎勵，對經常性的激勵已經形成慣例，認為是理所當然的，激勵也就不能取得特別的激勵作用。而對員工實施一些預想不到的激勵措施會更好的激發員工的工作熱情，調動員工的工作積極性，從而達到意想不到的結果。
當然強調團隊的軟管理，并不是讓團隊一味的軟弱，一切以員工說了算，而是在對員工給予柔性管理的同時，也要嚴格要求。只有這樣的才能使企業走向更快、更穩、更好的發展。
2．讓統一的事業目標使上下一心。
古語有云“上下同欲者勝”，意思就是告訴我們打仗的時候，只有上下一心才能取得勝利。而各有各的心思，各有各的想法是不可能取得勝利的。在一個團隊中也需要團隊中的每一個成員都能團結起來，讓共同的追求將他們的思想統一起來，形成共同的行為準則，團隊才會形成強大的競爭力，從而取得偉大的勝利。
而要形成統一的事業目標，管理者就需要將團隊目標和團隊中每一個成員的目標相一致，將團隊成員的個人發展與團隊的未來發展結合起來，讓企業和員工成為一個利益共同體，切實保障每一個員工的利益。
執行進度的提升離不開團隊成員的付出，而在團隊發展的同時也會為員工提供更為寬廣的發展平臺。管理者應該根據團隊成員的職業興趣、個人性格特征、個人能力等各方面為員工設計詳細的職業發展通道。并通過一定的培訓、輔導等讓員工快速成長，實現團隊和個人的共同事業目標。
3．用統一的價值理念來凝聚人心。
一只水桶能夠裝多少水，不僅和水桶木板的長度有關，還和木板與木板之間結合的緊密程度有關。即使所有的木板都很長，但是木板與木板之間沒有緊密結合也無法達到裝水的目的。這種緊密度比個體木板的長度更為重要，畢竟，木板再短，都可以裝上水，而沒有緊密度，將會一無所有。而要加強企業的緊密度，必須用統一的價值理念來凝聚人心。
統一的職業價值觀是指一個組織或團隊中被全體成員所共同認同的基本價值判斷，是團隊共同的奮斗目標和價值理念，它直接決定著成員的思維風格和行為方式。一個團隊由不同的人組成，每一個人都有其自身的價值觀，不同的價值觀會在同一個團隊中不斷的交匯融合，直至形成一個統一的職業價值觀。這種統一的職業價值觀，直接影響著整個企業的活力和生命力。也正是這種統一的價值觀才形成了巨大的凝聚力和向心力，使團隊中的每一個成員都能肩負起自己的責任和義務，為團隊和個人的美好明天努力奮斗。
無論是職場新人還是工作一段時間后的老員工，似乎大家都在不停地奮斗，不停地向前看，卻忘了適時地停一停，對現有的成績做一個系統性的評估。
我一直會不定期地提醒我的學員們：“不要為了一點成績就飄飄然，也不必為了一時的失落而一蹶不振。最值得你珍惜和審視的只有現在的狀態，就像我定期會提示你們該怎么做一樣，學會定期為自己做個評估。”
沒錯，不深入評估一件事，我們就會一直對它抱以滿意的態度，但深究之后你會發現原來還要這么多要改進的地方。
鄰居家的孩子黃藝華剛剛畢業，帶著一臉的稚氣與意氣風發，有一次，我讓他到我的培訓課上聽聽我講課，剛巧，我正好講到評價這個話題，讓大家先互相了解一番，然后對對方做出評估。
輪到黃藝華和他旁邊的搭檔時，只聽他們兩個只是互相恭維了一番，我忍不住笑著說：“難道你們倆就這么喜歡聽好話嗎？”
黃藝華很不自然，緊張地說：“不……不是好話……這是實話！”
我因此判斷，其實他是一個很在意別人評價的人，之所以和對方說互相恭維的話，也是為了避免對方在人前說不利于自己的評論。
后來，我并沒有強行讓他們說出所謂的“實話”。
在接下來的培訓中，我總是有意無意地讓其他人給黃藝華作評價，其他人當然是毫無保留地說出了實話。
第一次、第二次時我明顯感覺到黃藝華一邊聽一邊羞紅了臉，甚至有幾次感覺他壓抑的怒火就要爆發出來一樣。
但同時，我漸漸地發現黃藝華臉上的表情開始平息了，這說明他能夠漸漸接受別人的評價了……
我們如果不照鏡子，永遠不知道自己臉上有多少塵埃。何況，就算在鏡子面前，我們也只能看到自己的正面，而看不到自己的反面，然而，很多時候，我們正是被自己的正面給蒙蔽了，只看見正面美麗的自己，卻看不見背面暴露出的問題。
同理，在執行過程中，如果每個人都不肯聽一聽別人的評價，給自己做一次完整的評估，就不可能知道自己的執行力是進步了，還是退后了。不要懷疑，唯有評估才能讓我知道自己的現狀，發現不一樣的自己，從而加以改進。對于這一點，管理者應身先士卒，以身作則。
1.明確評估的目的：不只是為了改變未來，更重要的是做好眼前事。
現在的任務都還沒有執行到位，就去顧及未來的事情，未免有些本末倒置。在與員工進行評估時，管理者應倡導把評估的目標更多地設定在現在，而不是基于未來的幻想，只要對此刻的狀態有一個真實的了解就已經很不錯了。不要為了評估而忘記了眼前要執行的任務，這才是你最重要的事情。未來是一個深不見底的空洞，需要我們用現在的努力去填補，所以比未來更重要的也是現在，從現在開始改變，未來才有更大的機遇。
2.正確的評估觀點：不介意與他人作比較，比較中知不足。
俗話說“人比人氣死人”，但是如果不和別人比較，又怎能知道自己哪里不如別人呢？所以，管理者要明確地告訴員工：不必介意與他人作比較，比較中知不足。雖然當你發現不足的同時也會萌生出一種超越的壓力，但這種壓力會迫使你重新振作起來改變現狀，向著利于你的方向轉化。有的人不小心淪為被比較的對象就會說“少拿我和他混為一談”，看上去像是一句清高的自白，其實這種人只是不愿面對現實，接受驗收不足罷了。
3.有效的評估方法：置換立場，找到和平時不一樣的自己。
管理者和員工的立場不同，看待事物的出發點、看出來的結果就不同。通常情況下，一個正常人眼中的自己都是優秀的，只有通過置換立場，從不同的角度審視自己，才能看出問題來。另外，我們在平時應該多注意觀察別人看待自己時的立場，然后站在對方的立場上看個究竟。一個人最容易蒙蔽的是雙眼，同時也最容易被雙眼蒙蔽，總是在一個地點看自己，即使看一百次也是一樣的結果。
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