按計劃執行也是員工增進溝通的橋梁，一項計劃并不在于你設計用了多長時間，有沒有瑕疵，而在于你最終有沒有執行。實實在在地執行是誠實守信的一種表現，而誠實守信又是一個人對自己、對他人高度負責的高尚品質。再偉大的計劃，如果只是說而不做，也只是毫無實際意義的“空談計”，執行落地是一種誠信，貴在堅持與言必行、行必果。
哪怕一個策劃案你修改了兩個月，最終得以圓滿執行也是值得的，但如果你所謂的策劃了一整年的大項目最終卻沒能執行，對企業來說也是毫無價值的，只會增加企業的成本，而不會帶來利潤。
我聽說學員們提到，有個學員叫孟飛，他有一個特殊的外號叫“計劃大失（師）”。
有一次我和幾位學員一起喝下午茶時，我想提醒他們不要隨便給別人取外號，但聽了他們的說辭，倒讓我明白了這個外號的由來。
學員鄧明磊和孟飛同在一個策劃部門，她說：“嗨，老師，您別怪我們，再說了我們沒有惡意的。您不知道事實真相，他真的是我們部門出了名的‘計劃大失’，他總是自以為策劃能力了不起，每次會議上都會有幾十個點子，就聽他自己在那里夸夸其談，領導開始對他還贊賞有加，說他很有策劃的天賦，于是孟飛很多在會議上提出的案子都過了，后來領導讓他把具體的計劃案做出來，他卻不屑一顧，覺得自己大材小用，有這時間寫計劃案，還不如多想幾個計劃。所以，別看他點子多，但最后落實成具體計劃案的沒有幾個，所以大家都管他叫‘計劃大失’，再好的點子到他那里就別想落實，肯定會成為泡影……”
原來如此，雖然這樣的外號對當事人而言有些諷刺，但這卻說明了一個很現實的問題，空有點子不落實到具體項目上，就算他是一臺“金點子復印機”也沒有用。
對管理者而言，最重要的不是你能想出多少結果，而是你最終能給出多少結果，之前的各種想法是否都能執行成功。畢竟，之前我們說企業以盈利為目的，它不需要的是執行者，而不是一個會講故事的人，但時至今日，則截然不同了。
1.注重執行的過程，不空談計劃。
計劃是很多人的強項，執行計劃卻是很多人的軟肋。每周伊始、每個學期的開始、每年年初，是人們最常做計劃的時候，但是經過一段時間回頭再看，就會發現當初興奮不已時寫下的計劃，最終達成的少之又少，于是很后悔期間沒有按照計劃執行，甚至還會重新再做一份計劃，發誓下次一定要實現，結果不想可知，這樣循環往復做計劃的結果等于沒有結果。與其空談計劃，不如注重執行的過程，不管結果如何也要照做，這樣的執行力才更有保證。
2.用行動去落實，前期執行重在鋪墊工作。
一件事最終有沒有被落實，最好的檢驗方式就是看對方是用嘴表示，還是用行動體現。執行，是一個人的行為動作，無需你展示“口技”，如果說得頭頭是道，最終卻連執行的可能性都沒有，反而更讓人失望。或許你第一次這么做，老板會原諒你，同事會遷就你，但在一個團隊時間久了，這樣的你會有立足之處嗎？管理者與其用嘴說明，不如用行動落實，雖然前期的執行只是一些瑣碎簡單的鋪墊工作，但至少這可以讓后面的任務借力使力。
3.履行職責，說到做到才能獲取他人信任。
不知大家是否發現一個現象，那些位高權重的人，例如帝王之君，企業老板，他們常常在對臣子或部下說完一些事后會補充道“君子一言駟馬難追”，這是因為他們需要在眾人眼前樹立自己的威信，但威信不是以暴制暴，而是用事實服人，如果他們總是說一出做一套，怎么能服眾，獲得他人的信任呢？同理，管理者不應因為自己位高權重而不在乎別人對自己的信任。在企業里，失信是件非?？膳碌氖虑?，不僅意味著人際溝通會受阻，也意味著老板不敢重用你。
老板：“你這次工作做得不錯，但要是能做得再到位一點就好了？”
員工：“我是按照您的要求嚴格執行的呀？其它的不在執行計劃中??？”
老板：“好像我們的企業沒有規定領導只能執行計劃好的事情吧？”
員工：“……”
沒錯，作為老板，都希望他的左膀右臂——管理者能自動自發地創造出不一樣的結果來，但身為管理者，往往只知道老板安排什么就執行什么，要求一分，執行一分，結果這樣的管理者是很難在短時間內超越他人的。
其實，只要是有利于執行，能使結果更上一層樓的事，就可以去執行，就像老板所言，企業可沒有規定管理者不可以做分外之事。成為要求一分，執行三分的自動自發型的管理者，未來的發展道路才會是光明的。
1.由“打工型管理者”轉變為“主動型管理者”，不被動限制自身成長。
“打工型”的管理者在執行任務時一切秉持“為老板做事”的態度，凡事都聽上級安排，自己沒有主見，此類管理者即使在一個崗位上奮斗一輩子也不會有多大起色，不過是拿著應得的薪水為別人工作罷了。而“主動型的管理者”則是時時刻刻都在為自己工作，在滿足上級要求的前提下，尋找自我發展的出路，全面檢視執行過程，不放過任何一次可以有效提升自己的機會，此類管理者也可以稱之為“成長型管理者”，他們每一步的成長都腳踏實地，發展機會也多一些，而不會被動地限制了自身成長。
2.執行要守規矩，但應主動發現可能性。
很多管理者都是“規矩至上”的服從者，他們很怕違背了企業的規則，于是不管做什么事都一板一眼，即使有更多的想法也不會化為實際行動。守規矩應該說是每個管理者都應遵守的基本準則，但我們應該同時嘗試著主動發現一些對我們有利的可能性，如果老板要求了一分，你做了一分，那么多余的可能性就不存在，只能說明你剛好完成了老板交代的任務，符合了老板的要求。而你卻因為沒有更多地嘗試而發現自身內在的潛力，以及創造更好結果的可能性。
3.在執行中學會自檢，縮短執行時間才能有精力執行更多。
有些管理者被要求一分就完成一分，還有一種可能性，那就是整個執行過程拖拖拉拉，根本沒有時間去多執行那“兩分”。如果是這種情況，你就要學會自檢了，何謂“自檢”？在老板還沒有檢查你的工作之前，自己先檢查一遍，看看有哪些工作是需要進一步修訂和完善的，嘗試了解這些導致工作不到位的阻礙因素，并將其一一化解，或許中途會涉及到一些與你不相干的事，不要猶豫，不要介意做一點分外事，或許正是這些分外事在為你的管理結果加分。
執行計劃就是對工作進行全面的長遠的發展計劃，是對未來整體性、長期性、基本性問題的思考、考量和設計未來整套行動的方案。
計是起，代表戰略的制定，是一個企業長遠目標的制定，劃是落，代表戰術的運用，是企業長遠目標的落實，既企業要想達到這個長遠的目標應該怎樣去做。
管理者要想成功，在制定總體規劃時首先應該把企業的長遠目標制定出來，也就是讓企業有一個明確的發展方向。只有清楚了企業發展的方向，管理者才能帶領著自己的員工向著這個明確的目標而努力。另一方面，還需要在制定整體規劃的時候制定出完成目標的方法和策略。即需要強大的執行力去支持目標的實現。只有有了高效的執行，企業的戰略計劃才能一步步落實到位。
有一次我應邀去參觀一家企業，這是一家制作玻璃制品的工廠，當我看到那龐大的流水線上璀璨生輝的玻璃制品時，不由得驚呆了，我敢說這真是人類創造的奇跡。
當我們隨著車間主任走進一個生產車間時，正好看到一個管理者把一些看起來非常漂亮的吊燈挑了出來。我走過去仔細的看了一下，并沒有發現有什么不妥的地方。我就問他：“這些吊燈是有什么特殊需要嗎？”
他看了看說：“那些吊燈都是不合格的，它們很容易壞掉?！?/span>
“可是這些吊燈看起來這么漂亮，并且我也沒有發現他們有什么不好的地方呀！”
“哦，這個吊燈的中間有一條小裂縫，一般人是看不出來的，但是我們就是干這個的，所以很容易看出來。”
“這應該不影響使用吧，反正別人也看不出來，何必非要把它揀出來呢？”
管理者很干脆的回答：“我們既然選擇了這個工作，就一定要把工作做好，做到位，雖然別人看不出來有任何瑕疵，但是我們絕對不能讓它出任何問題，因為這就是我的工作?！?/span>
后來，只要遇到我認識的人需要買玻璃用品，我就會推薦他們使用這個品牌的。因為他們的管理者能夠在無人監督的情況下，嚴格要求自己。這個企業的管理者是這樣的，這個企業也一定是一個值得信賴的企業。
一個企業的成功，需要一個高明的決策，一個企業的成功，同時也需要強大的執行力把工作落實到位。
計和劃有一定的聯系，也有一定的區別，兩者緊密聯系，貫穿與企業的始終。計是戰略，具有全局性、深遠性和綱領性的特點；劃是戰術，具有局部性、短暫性和操作性的特點；
那么怎么才能正確處理計與劃之間的關系呢？
1.戰略統領戰術，戰術體現戰略。
戰略統領戰術，戰略是企業為了一個長期的目標而設計的行動計劃，是企業管理的集中體現，所有的努力都是在為戰略服務。戰術體現戰略，戰術是企業戰略的基礎，是企業中各種因素的組成和運用，也是企業為了實現長遠目標而不斷變換的方法。
2.運用好計劃管理工具
一個戰略想要順利執行，必須有一個明確的計劃來支持。在制定團隊計劃之前，管理者應該認真分析戰略，把所有的事項都確認清楚。管理者可以借助“6W2H分析表”對具體情況進行詳細的分析：
1.為何制定這項決策？
2.這項決策的內容是什么？
3.這項決策在何處實施？
4.這項決策由誰負責執行？
5.選擇哪個戰術？
6.何時完成？
7.如何執行，用什么方法，有什么方案？
8.這項決策的預算為多少？
“惰性是人性的弱點之一”，假設“休息”和“工作”是天枰的兩端，相信每個管理者都會本能地選擇利于自己的那一端，體現在工作中，就成了大家最不愿去面對也是最亟待解決的問題——拖延。
拖延是計劃的大敵，它總是在扮演“拖后腿”的角色，如果拖延成為了習慣，每到計劃面前，我們就會本能地想：反正不著急，還有明天呢，今晚還是好好休息一些吧！
結果很多事明明在當天可以執行完畢，卻也要排到次日，甚至更往后的時日去做。別忘了，明天還有明天的事，等待越多的“明天”，就會浪費更多的“今天”，最終浪費的就是你整個職業生涯，你真的甘愿這樣做嗎？
在我們主辦的一次特訓營中，有這樣一位特別的學生白爾帆，幾乎不管我安排什么額外的任務，他基本都是第一個來向我提交結果的人。
其實，我對大家并沒有想象中的那么嚴格，領導們肯抽空來參加培訓也挺不容易的，有的企業肯專門騰出一段空白期來留給管理者上課，有的企業時間條件不允許，管理者得一邊上課，一邊上班，我知道這很辛苦。
而白爾帆就是第二種情況。
因我們的特訓營是三天三夜的，在第二天下課后，我叫住了白爾帆，好奇而玩笑地問他：“你是時間之神嗎？是什么力量讓你總是第一個來提交結果？給你產生這樣動力的因素是什么？其實不必把自己搞得太焦灼啊，你要注意休息?！?/span>
沒想到白爾帆說：“老師您多慮了，我可沒有您想象中的那么多的動力因素，我只是有日事日清的習慣，在每天晚上休息前一定落實當天的工作，僅此而已?！?/span>
白爾帆說得沒錯，我安排的并非什么難以執行的重任，通常只要按部就班地去執行，就沒有完不成的東西。但很多管理者卻總是一拖再拖，所以心靈上的包袱也越來越重，最終導致完不成任務，或者總是最后一個交工。在現實企業中，這樣的例子一定不少見。
如果我們能像白爾帆一樣，或許就不會覺得工作是一項負擔了，而是一項該及時清理的活干。
1.拖延只是“特殊情況”勿把拖延當習慣。
習慣，不分好壞，一旦養成就會發揮其固有的積極或消極的作用，而且很難戒掉?？上攵?，拖延若成了一種習慣，就會不斷地拖你的后腿，令你難以熱情做事，積極發展。當然，凡事都有特例，拖延也只是時間不允許情況下的一種“特殊情況”，但你只需要將其視為“特殊事件”對待就好，而不是養成拖延的壞習慣。
2.休息之前先落實工作并不意味著要你成為工作狂人。
工作完再休息不等于不休息，執行要對自己負責，但基本不需要你做出犧牲，讓你從此放棄休息的時光，做一個工作狂人。心理學研究表明，身心俱疲時的工作效率要低于精神飽滿狀態下的三倍以上，所以，3個小時能執行完的任務沒有必要刻意用5個小時完成。之所以強調休息之前先落實工作，其實是在強調一種態度，有了這種態度你才有可能激情飽滿地執行任務，而不是每天盼著下班的時間，恨不得立刻飛奔回家。
3.在時間允許的情況下，不緊急的事也要立刻處理。
一個會工作的管理者通常會把工作分為緊急的事和不緊急的事，重要的事與不重要的事，依次降序排列，按部就班地執行。注意，這并不意味著不緊急的事就可以抱著“不緊急”或“不重要”的心態去執行，這樣的心態會造成思維上的故意拖延，即明明今天能完成也要拖到明天，只因為任務不緊急。問題是，每件不緊急的事都這么拖下去，這些事件加起來同樣要耗費你更多的時間和精力去解決，無形中降低了你的工作效率，這也是為什么有的人一天到晚地抱怨時間太少，事情太多了。所以，只要時間允許，不緊急的事也要立刻處理掉，多一事不，省下來的時間你就可以用來超越他人。
執行力在傳遞的過程中被打折，導致雄心勃勃的計劃中途流產；隊員執行力不強，即使再好的計劃也是鏡中花水中月，最終付諸東流，成為一紙空談；執行力流失，導致團隊在做大以后，許多的政策與策略貫徹不下去，沒有辦法做強；執行力黑洞，就像倉庫里的老鼠一樣，即使你付諸百倍的心血，最終也難逃收益十之一二的結果；執行力危機，團隊各個層級之間責任互推，執行進入惡性循環。
執行力跟誰的關系最大？不可否認，一個卓越的領導者是能夠解決大部分難題的。一個團隊的領導力決定了計劃的執行力，反過來，執行力又作為領導力的后續，支撐領導力繼續向前。
A公司的人力資源部主管在為學員培訓時提到，作為一個企業或是團隊，管理者的領導力與執行力是成敗的關鍵原因，但是領導力和執行力這兩者的缺乏或是兩者之間的不平衡，導致企業或是團隊在向前走的時候，就像少了左腿或是右腿一樣，如何讓提升企業或是團隊的領導力或是執行力是一本很難的教程，也是擺在每個管理者面前的非常重要的一項任務，如果企業或是團隊不能達到這樣的一個平衡，就很難跨越職業化管理階段。
在最初的時候，部分的企業或是團隊借鑒西方的管理模式，希望通過對于西方文化的借鑒來解決自身管理過程中出現的問題，改變自身管理的現狀，但是在經過一段時間的磨合以后，發現西方的管理經也有不靈的時候，但是作為管理者去不從自己身上找原因，將磨合不下來的原因歸究于所遵循的管理模式落伍，因為管理模式跟不上時代的發展所以“不靈”，于是又開始尋找任何更合適的方式，所謂的管理經是念了一本又一本，但是最終還是沒能解決自己遇到的問題，管理的水平沒有得到應有的提高，管理的產出比也沒有達到預期的效果，往往不從客觀情況找原因。
其實，我們中國并不缺少管理方式，也并不是我們的管理方式就趕不上西方的“神效”，只是“好馬配好鞍”，失敗的原因是找不到配這好馬的鞍，也就是說缺乏的是能夠運用這些方法的素養，找不到執行這些方案的領導者。
其實說到最后，企業或是管理者，需要尋找的是具有堅強領導力和執行力的領導者來運用這些管理方法。也正式因此，如何提升企業或是團隊領導者的這些素養和執行能力，則被提上了日程。
企業或是團隊要做大，需要有正確的戰略，而要做強則是要有很好的執行力。也就是說一個是為集體知名方向，一個是讓方法落到實處。再好的戰略得不到好的執行力，也就成了“臨淵慕魚”，集體再用戰略攻取勝利果實的時候，還要用執行力去打造無堅不摧的競爭力。所以只有執行到位，才能夠應變多變的市場環境，為集體贏得先機。
所以，能夠有戰略目標，能夠打造高效團隊執行力的領頭人，才能帶領一個集體長盛不衰。這就要求領頭人跟隊員之間一個密切的配合，即使你有再好的戰略，不能夠把你周圍的隊員凝聚在一起，不能將戰略很好的執行，也就是不能很好的落實，那么這樣的團隊就不是一個無堅不摧的團隊。
戰略從何而來？執行力如何打造？
1.認真、帶頭執行計劃。
一個卓越的領導人，管理方式是一種藝術，他能夠高效的履行自己的職責，自己做出的每一個決定都是經過幾番討論，結合眾隊員的意見和建議，而不是閉門造車，一旦決定的計劃就要認真帶頭執行；一個卓越的領導人能夠聽的下別人的意見，把自己的身份放低，融入到這兒集體中間，而不是做“高出不勝寒”的那一位；卓越的領導人能夠提供給隊員足夠的發展空間并在自己隊員困惑迷茫的時候，為自己的隊員提供有效的幫助，為自己的團隊增光添彩，打造一個和諧的合作氛圍，關注過程與成果，強化執行并能從自身做起，尊重每個人的思維與處世方式，這樣的領導者是能夠以自己的魅力征服你的隊員，讓你的隊員對你產生深厚的信任感，那么所有的隊員也就會跟隨你的腳步，去為這個集體努力，跟你一樣說道做到，執行到位，這樣的團隊才能是一個不斷壯大的團隊。
2.強化管理者的誠信與責任感。
這并不意味著，你要對隊員眉開眼笑和藹可親，因為那些只是表面的東西，只是人性格的一個反應方式而已，不管你外在表現的是一個什么樣的狀態，我們強調的都只是一種風格的問題，真正有意義的能幫到一個領導者的是你在帶領團隊的過程中表現出來的誠信，它來自于你平時所做的事情，尤其需要指出的是，這些“所做的事情”是指正確的事情，而不是對自己有利的事情。當你的追隨者看到自己的領導為了更有效的領導他們去完成某項任務而以大局為重的時候，這種責任感可以強化你的誠信。你的誠信則可以強化隊員對你的信任感，領頭人的作用才能真正的建立起來。
當你考試沒考出好成績時，你告訴老師，我今后一定好好學習，下一次一定可以考好；當你沒有找到理想的工作時，你告訴自己，沒關系，還有下一次；當你沒有完成工作時，你告訴老板，請再給我一次機會，下一次我一定可以做好……。當你垂垂老矣的時候，你再也沒有下一次了，你會否安慰自己，如果有下輩子，我一定好好活，活出自己的精彩來。
機會不是免費的午餐，不是招之即來、揮之即去的出租車想要多少有多少，機會不會隨隨便便出現在你的面前，當機會出現的時候，唯有一次機會可以抓住，錯過了就是錯過了，機會沒有下一次，沒有重來，也不會向電腦一樣暫停繼續的隨你控制。所以，在工作中，不要奢望“下一次”，要懂得把握現在，要學會做執行計劃的推動者。
在一個團隊中，要想處處領先確實不是一件容易的事，有時候，稍一疏忽就會變成團隊里面打狼的那個人。在別人埋頭苦干的時候，你在埋頭苦干，在別人享受休息的時候，你仍然埋頭苦干，雖然你比別人累，比別人顯得更努力，但拿到的薪水卻比別人少，為什么呢？原因就是很多一次可以做好的事情，你都沒有執行到位，在你反復修改反復執行期間，別人早已做了比你多很多倍的事情。
下一次我一定要做好，下一次我一定要比他們拿的薪水多，下一次，下一次，下一次，你把太多的希望寄托在了下一次，然而在下一次機會真正來臨的時候你是不是能夠抓住呢？如果一直告訴自己下一次還有機會，在執行的時候就不會全力以赴，就不會把事情做到極致。很多事情都可以一步到位，“下一次”的心態使你很好就退到了團隊的最后面，成為一個不折不扣的“打狼人”。
白先生是一個大腹便便的中年商人，為人熱情，心胸豁達，是一個很好相處的人。有一次，我們碰巧在一個地方吃飯就聊了起來。說到他的幾個得意員工，他的臉上都笑開了花，他告訴我說王萌現在已經在主管了；楊金玲、范彬彬、馮耀書等也都成為相關業務部門的管理者，并很快又要升官了。那幾個管理者我都見過，我去年給他們公司再次做培訓時，那幾個員工就已經有“領頭羊”的風范了。
我做培訓有一個愛好，就是時不時的留點家庭作業，這也是為了檢查學員們的學習情況，對企業負責的一種做法。第一天留作業的時候，我只是告訴他們寫出今天上課你都學到了什么。第二天，交過來的作業質量是參差不齊。其中，范彬彬的作業寫的最好，不僅把本課所講內容記得清清楚楚，還在后面聯系實際寫了自己的感悟，洋洋灑灑三千多字，讓我很受感動。而馮耀書的作業卻讓我很生氣，他所寫的內容和我所講的內容完全不相符，寥寥三百多字就交差了。我把范彬彬的作業當了范文讓大家都學習一下，我還把范彬彬的作業推給了她，讓她向范彬極學習并重寫，她也向我保證下一次一定能夠寫好。第二次的作業確實質量高了很多，有十來個學員的作業都做的很不錯，第一次大家不知道怎么寫，有范彬彬的作業一示范，大家有了樣子，寫起來確實比以前好了很多。但最差的作業仍然是馮耀書的，她確實把本課的內容寫下來了，但感想一點也沒有，其實，我也知道，即使她把本課的內容寫出來了，也是從別人筆記中抄的，因為她上課根本就沒有認真聽過。
中午的時候，我把她單獨叫出去談話，她說：“老師，放心吧，下一次我一定會做好的！”三天培訓到期了，我也該離開了，在最后的時候我告訴大家不要把希望寄托在下一次，做作業可以有下一次，但是在工作中不會有下一次機會，也不知道她聽沒聽進去。不過，從后來的作業中可以看出來，仍然沒有起到什么作用。
后來，我和白先生聊到了馮耀書，他搖搖頭表示想不起來，我提醒了他一下，他還是沒有想起來，聊了一會，他才拍著腦袋說：“馮耀書早被開除了，在工作中總是出錯，批評她時，看她態度誠懇一直保證下一次一定好好做，就會再給她一次機會，誰想到她還是會搞砸。有一次，差點因為她的小失誤給公司造成大損失，所以，就把她開除了?！?/span>
企業的目的是盈利，老板在落實一項工作時，都會對管理者提出一定的要求，如果管理者不能夠達到老板的要求就不能算完成了任務，執行不到位，企業的利益就難以達到最大化，這樣的執行就是失敗的執行。員工一時的失誤可能會得到老板的理解，再給你一次機會，但是客戶會給老板下一次機會嗎？可能就因為你這一次沒有全力以赴，就因為你認為沒有關系，還有下一次機會，而使企業沒有了下一次機會，試想一下，如果你是老板，遇到這樣的員工你會給他下一次機會嗎？
把希望寄托于“下一次”，沒有了執行力，無論是個人還是企業都無法生存。任何一個企業需要的都是計劃的推動者而不是拖后腿的“打狼人”。
那么，怎么才能做企業計劃的推動者而不是“打狼人”人，要注意一下幾點：
1. 管理者不要把計劃寄托于“下一次”
執行就在當下，全力以赴的執行當下的任務是關鍵。可能老板在執行前不會明確告訴管理者他需要一個什么樣的結果，但是任何一個老板都會希望管理者帶領員工100%執行，把任務做到極致。如果不能在第一次就將老板交代的任務做到執行到位，而是向老板保證“下一次”我會努力去做的，下一次我會把任務執行到位的，下一次我一定可以做好的。老板看你態度誠懇可能還會給你一次機會，但是如果你總是執行不到位，總是把希望寄托到下一次，老板還會相信你嗎？還會給你下一次機會嗎？
2.不要讓“下一次”成為管理者的執行習慣
如果在最初執行時管理者就告訴自己一定要執行到位，不會有下一次機會等著了，不讓自己有倒退的機會，每次執行的時候都能這樣提醒，慢慢就會形成一次執行到位的習慣。如果總是把“下一次”掛在嘴邊，慢慢自己能做好的事情也因為自己的下一次而做不好，那“下一次”也會成為你的執行習慣，一旦養成了“下一次”的執行習慣就永遠沒有“下一次”了。
3.不要試圖為執行計劃尋找借口。
計劃不打折，就要做到百分百執行，無論執行結果怎樣都不要試圖為自己找借口。老板者給管理者安排任務是工作所需，如果自己分配到的任務更重，更難執行也不是在故意刁難你，而是給了你更大的機會。如果，在工作開始之初就想好如果完不成任務可以怎樣開脫，那永遠不會執行到位，不要試圖為自己找借口，要像軍人一樣，沒有借口，沒有理由，有條件要完成，沒有條件創造條件也要完成。
計劃是一個企業在事業發展過程中的戰略設想和計劃安排。現在市場環境每時每刻都在不斷的發展變化之中，很難準確的預測到市場的發展方向。作為一個企業管理者，能夠把握好自己團隊的方向已實屬不易，更別提對競爭對手的全面了解與把握了。
所以，一個管理者在做計劃時，不要總想著企業的未來應該是什么樣子的？總是在未來上面做文章？要想做好計劃，需要一步一步穩扎穩打，步步為營，在做好現在的同時再做好未來的計劃。
1.當計劃不符合現實的時候該放棄時要放棄
舍得舍得，有舍才有得。管理者在做計劃的時候不僅要善于做加法，更要學會做減法，要懂得放棄。當企業的未來計劃與現實不符或者隨著社會的發展企業的目標已經不再合適時，即使這個計劃非常的完美，也要舍得放棄。
作為管理者，帶著自己的員工和企業前進并是不特別困難的事情，但是在放棄的時候往往并不是那么容易，已經上手的工作，已經投入了很多的項目，就這么半路丟棄誰都舍不得。但是管理者要有睿智的判斷和超凡的勇氣，該放手時就放手。這樣才能有效的控制企業風險，使企業走向健康的發展之路。
2.要立足現實，立足現在
任何戰略決策都要一步步經營，不可能一蹴而就，作為企業的管理者，在為企業做計劃的時候，要立足現實、立足現在，對現在的情況要了解清楚。如果管理者只關注未來，而不關心現在的話，未來的目標不免會脫離實際，過于冒進。所以，管理者在做計劃的時候要步步為營，穩扎穩打，先計劃好現在，經營好現在，再去計劃未來。
孫雯娜是某公司為數不多的一名優秀的管理者，因為他比其他學員更能冷靜地對待自己現在和將來，這點讓老板感到非常欣慰。
老板和孫雯娜的相處更像是朋友，有一次老板路過她家，到了她家發現她正對著一面墻壁上的一張白紙寫寫畫畫，老板好奇地問：“喂，同學，你在干嘛？”
她笑著對老板做鬼臉，卻冷冷地說：“我對自己現在的執行力不是很滿意，您看，我把在公司工作幾個月來，把您對我在執行方面的說辭通通列出來了。我發現，原來我要提升的地方還太多，我想據此規劃一下未來的執行方向，您看怎么樣？”
聽到這些，老板覺得一個人能夠冷眼看現狀已經很不容易了，還能由此想到未來的執行方向，老板真心地感到欣慰，立刻回答：“很好啊！其實，關于執行方向的內容我在幾年前曾提到過，只不過那時的你還沒有來。不過，你自己能主動想到這些，我真的很替你開心呢！”
執行力的提升應該是所有管理者的畢生事業，我們沒有理由把它當成一次性餐盒，使用一次之后便丟進垃圾桶里，那樣它就會失去了真正的價值。只有定期制定執行計劃，才能清晰現狀，明確未來的方向。
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