目標是企業的目的和任務，目標的實行者也是制定者。
沒有目標的企業，就像失去航向的船，沒有方向。企業管理者也必須通過目標對下屬進行管理。在沒有目標方向的企業，各人做工作都隨意性比較大，缺乏統一布局，企業規模小時還可以把握，當企業規模壯大，工作人數越來越多時，沒有同方向的缺陷便顯現出來，矛盾沖突越來越成為企業首要解決的問題。
豐田汽車工業公司，每年生產各種汽車300多萬輛，其中50%出口，年營業額高達6萬多億日元，居日本汽車制造業的榜首。在世界十大汽車公司中，豐田公司僅次于美國通用汽車公司而名列第二位。豐田公司生產的輕型小轎車，更是以它質量上乘、美觀耐用、上門服務而遍布全球。豐田汽車公司在自身的發展過程中，通過對日本與美國在經濟發展速度上反差大的認真比較和分析，找到了日本人在生產管理上存在的致命弱點，就是生產過程中的浪費現象。從前按照傳統的作業方法，裝配工廠習慣于在裝配需要時才送零件，這就需要公司擁有較完善的倉庫設施、運送汽車部件的人員和倉庫管理人員。公司生產出目前不需要的汽車部件存放在倉庫里，不僅浪費了人力、物力，而且庫存零件就等于占壓了資金。為了改變這種浪費行為，豐田將傳票卡制度應用于生產流程。應用此制度之后，使各原料工廠、零部件工廠和裝配廠分工細致，而且能自我約束，從而做到了忙而不亂，井然有序，大大減少和消除了生產過程中的浪費現象。
傳票卡制度合理完善后，豐田汽車公司由于按計劃生產所需要的東西，不使生產的產品過多，減少了倉庫的產品積壓，降低了生產成本，取得了很高的經濟效益。據統計，豐田公司設置的零組件倉庫僅是日本第二大汽車公司1/5,僅這一項每年節約開支就達40億日元。
豐田汽車工業公司實行的是目標管理理論。為了實現公司的總體目標，豐田公司從生產作業、營銷管理、管理制度等方面加強著手，層層有目標，人人有責任，人人有動力。
歸根到底，目標管理的重點在于自我控制，在以注重成果為第一的方針引導下，促使企業領導權力下放，實行科學民主政策。在為企業總體目標前進的過程中，需要首先確立企業整體目標，然后各部門才能制定細節目標。一旦出現影響企業形象和進程的事件，目標監管是非常重要的，監管偏離企業軌道的行為，這樣勢必為企業發展有良好促進作用。
如何有效制定企業目標，總體來說有以下五種方法：
1.逐年遞增法。
逐年遞增法是在員工上一輪業績的基礎上，適當增長一定量來確定階段目標的一種方法。企業要想靈活恰當運用這種方法，就需要對員工業績提升有詳細記錄，并在實行下一階段前，確定業績遞增或下降百分比，這個百分比是一個標桿，不是人為制定的。逐年遞增法的優點在于百分比以遞增形式呈現，會大大增加員工工作熱情，使他們有上進心和進取心；缺點在于如果企業所在行業處于業績低迷狀態，員工業績百分比呈下降趨勢，就會對員工工作產生負面影響。
2.目標分解法。
目標分解法是將企業整體目標進行細致分解，然后下達各部門，讓各部門自己根據整體目標，確定部門目標等逐級分解的方法。目標分解法的優點在于，企業總體目標非常清晰，使所有員工的個人目標與企業整體目標相吻合；缺點在于企業目標分解復雜，下達到各部門容易與整體目標有偏差。
3.上限平均法。
上限平均法是指，將各部門業績前1/3員工業績平均值，作為整個部門人員的目標。此方法的優點是在高目標的促使下，可以使業績低的員工向前進步，但它的缺點也很明顯，就是不符合差異化管理標準，而且對業績優秀的員工也是非常大的壓力。
4.平均加合法。
平均加合法是指對同一部門的員工業績的平均值，再進行改進，作為考核目標。可以看出，采用平均加合法能呈現一個部門的總體人員職業素質情況，沒有將提升作為重點目標呈現，降低了對業績差的員工的壓力，但它的缺點是不能完全挖掘優秀人員的潛力。
5.浮動目標法。
與前面4種方法不同，浮動目標法的特點是其業績目標不預先透露，根據市場調節企業部門目標并不斷進行浮動調節。浮動目標法可以真實反映市場行情，降低市場環境對員工的工作情緒影響，另一方面浮動目標法如果用于行業競爭激烈的領域，可能會引發部門內部不團結。
綜上所述，管理者制定業績目標的方法很多，但卻沒有一種完美的方法，這需要管理者自己根據自身情況去選擇最適合的方法，目前也有將五種方法綜合起來應用的，信息收集就會更精確。
對管理者而言，企業的目標就是自己的目標。而對企業而言，顧客的目標就是企業的目標。
創造顧客的目的是長遠發展，一個企業把創造顧客作為根本目標，是有遠見的，有其根本發展基點的。而有效地開發和利用資源，盡最大努力向顧客展示產品，加上與后期服務完美結合，這就是在創造顧客。也只有不斷創造顧客，企業才能更新受眾體，以積累資金長久發展。
而目前許多企業常犯低級錯誤，就是不知道自己的顧客是誰，沒有一個市場精確定位。企業中80%的利潤是由20%的顧客創造的，對于一個企業而言，企業想生產什么并不是第一位的，最重要的是顧客想要什么、需要什么？
顧客的認知價值決定企業的一切。
在某些情況，企業將所有精力平均分配給每個顧客，不必要和每一個顧客建立一種關系。企業需要把握能為自己帶來持續利潤的群體，開發沒有利用的群體。
需要企業家注意的是，顧客認定的價值往往不是產品本身，而是一種滿足需求的價值，換個說法就是產品或服務為顧客帶來了什么。例如，卡迪拉克作為汽車中的奢侈品，“卡迪拉克汽車是同鉆石和貂皮大衣在競爭。”人們購買卡迪拉克并不是將它看作單純的交通工具，而是看作是一種社會地位，身份的象征。如果顧客有某個方面的需求，但企業并沒有抓到，就不會對應生產相關產品，抓住市場的機會就錯失難回。
其實創造顧客的方式是多樣的，生產滿足顧客需求的產品是創造顧客的根本方法。例如：對于少女來說，一件衣服的價值在于其時尚的款式。衣服必須“時髦”，價格是她考慮的次要因素，而質量幾乎不在她考慮的價值范圍。若干年以后，少女成了一個母親，款式就成了相對次要的條件。她可能不會買那些過時的東西，但是她首要考慮的是舒適、價格、耐用性等因素。
良好地服務是創造顧客的另一方法。在營銷學中有這樣一個經典故事：某位專門推銷鞋的推銷員，到一個海島去推銷鞋子，但他很快就失望而歸， 原來這個島上的人從來都是赤足走路。當另外一位推銷鞋的推銷員來到海島的時候，他留了下來，并賣掉了所有的鞋。原來他先教會本地人穿鞋，然后再把鞋賣給他們。他成功的原因在于為顧客提供了到位的服務。
贏取更多的顧客為最終目的是所有企業的目標。如何創造顧客，都有哪些方法？
1.滿足社會需求，滿足消費者需求。
了解消費者的需求，研究消費者心理。通過研究消費者心理，預測未來市場，趕在競爭對手之前研發 并推出適合消費者心理需求的產品，方能占領市場先機。
2.提升服務，壓低利潤。
降低利潤，提高服務，這也是創造顧客的主要方法。現代管理以顧客為中心，必要時割舍一定的利潤，并將被動銷售變為主動服務，由此保持自己在公眾中良好的形象。這也是企業挑戰競爭、戰勝未來的有效方略。
3.開發客戶，引導消費者。
善于引導消費，將潛在的顧客變為現實的顧客，這是創造顧客的營銷技藝。山姆·沃爾頓曾說過這樣一句話：“我們的老板就是我們的顧客，是他們每月付給我們薪水，只有他們有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他們改變一下購買習慣，換到別家商店就是了。”引導消費者具體消費行為，是最難但效果最好的營銷手段。
企業要生存與發展就必須將產品賣給顧客，只要企業產品能滿足顧客的要求，贏得顧客的信任，那么顧客就會購買你的產品，你的企業才會有未來。
虎嘯深山，魚翔淺底，駝走大漠，雁排長空……世間的每一種生物都有其自身的定位，找到屬于自己的那一片天空，你才能自由翱翔。
管理者能否取得成功，關鍵在于是否能夠找到自己的位置，找到自己的目標，并為之堅定不移的走下去。人是一種了不起的生物，只要他專注于某一項事業，那他就一定能夠做出一些讓人驚嘆的成績來。所以，要想取得成功就必須給自己定位，找到執行方向，才能聚焦執行目標。
記得我剛進入培訓這一行業時，我的老師問我：“你以后想要做什么？”我說：“還沒有想那么遠，現在就是多向老師學習，以后的事情以后再說吧。”老師很嚴肅的告訴我：“如果一個人沒有目標，那就沒有前進的方向，成功的路是由目標鋪就的，只有有了目標，你才能為了這個理想的事業去努力，去奮斗，你知道嗎？”我晚上躺在床上想著老師的話，心里突然安定了許多，我告訴自己我必須給自己樹立一個遠大的目標，并一直要堅定的走下去。也就是從那天晚上起，生命之路開始展開。
五年里，我開了好幾百場培訓，我現在一次課程的費用要頂過去的三十次講課的課酬，我和許多國內知名的講師一起國內知名的講師平臺上，各自發揮自己潛能，我創辦了自己的咨詢培訓公司。這所有的一切都來源于那天老師的一席話。他使我有了一個遠大的目標并堅持了下來，其中當然有困難有挫折，但是一想起那個耀眼的目標，我就有了戰勝一切的力量。
找準位置，聚焦目標需要對自己有一個清醒的認識，需要堅韌的毅力，需要持之以恒的努力，需要戰勝困難的勇氣和抵御誘惑的強大意志力。
企業管理也同樣是這個道理，一定要找準自己的定位，明確認清企業最適合的市場是什么？現在是做什么，擅長做什么？在那一塊比較容易栽跟頭？以后想要變成一個什么樣的企業？如果沒有認清現實，就盲目瞎干，是不可能取得什么成果的。
找準定位是每一個管理者都必須認真對待的，一旦把這兩點認認真真、踏踏實實的執行了下去，就一定能夠超越期望，得到你所預想不到的結果。
1.給自己一個明確定位。
找準位置就是要認清自己的優勢和弱勢，找準自己的發展方向在哪里，給自己一個明確的定位，現在社會中，人們的需求和消費習慣各種各樣，任何企業都不可能滿足所有人的需求。所以，必須要找準自己的定位，認清自己擅長做什么，找準自己的競爭優勢，尋找到最適合自己發展的市場。
2.聚焦目標，堅定不移地執行。
聚焦目標指的是一旦為自己制定了目標就要堅定不移的執行下去。一個理智的人，都會在心中立下一個明確的目標，并為之努力，正如歌德所言，一個什么都想做的人，其實，什么事都不能做，最終歸于失敗。
中國古訓預則立，不預則廢的古訓告訴我們：在做任何事情之前，都要有一個完整的計劃，事先謀略，做好準備，就會取得成功，否則就會失敗。
企業要想永續經營，從根本就要求企業目標不能斷層。當為企業設計了長遠目標之后，要把企業的長遠目標分解成一個一個的小目標，也就是規劃好團隊完成目標的行動方案。使每一個小目標達到完美連接，上一個目標與下一個目標要承上啟下，不脫節，不斷層，穩扎穩打的走下去。
一個長遠的目標難免會讓人感覺不太現實，好高騖遠，但是如果管理者善于把企業的長遠目標分解成一個個的短期目標，并使短期目標具有延續性，也就是說上一個目標的實現是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。當企業的長遠目標分解成短期目標之后，執行起來也就變得容易了起來。
在實現企業的長遠目標的過程中，管理者應該善于把企業的長遠目標分解成一個個的短期目標，使各個目標之間形成一種臺階式發展，只有逐步登上每一個臺階，就會慢慢走向成功。
目標分解法不光應用在管理上，在體育、學習、人生規劃上都得到了普遍應用。實行目標分解應該符合下列要求：
1.在實施目標分解的時候，要使企業的總目標與各階段或各個職能部門及個人目標保持一致。
各階段或各職能部門及個人的目標要為企業的總目標服務。上一階段的目標要為下一階段的目標做準備，各級人員的目標要協調一致，步履統一，下級目標要以上級目標為基準。
2.分解的目標要明確具體。
分解后的目標，無論處于哪個層級，都應該明確具體，并應該具體落實到某個部門或個人身上，成為其工作的重點。如果目標不明確或者沒有具體落實下去，那將會出現目標斷層、脫節的現象。
3.分解的目標可量化。
分解出來的目標應盡力通過可量化的指標來加以描述。如在筆者曾服務過的一家集團公司制定的中長期發展目標為五年之內成為國內同行業領軍企業、十年內成為行業世界知名品牌。那么，首先、在制定目標時就要想到我們是靠什么來成為同行業在國內的領軍企業；如果是靠銷售額與發展規模的話，就一定要把企業的目標分為五個年度目標，即第一年的銷售額與規模應達到多少？第二年……第五年的銷售額與規模應達到多少？另外在十年內成為行業世界知名品牌靠什么來支撐？如何去努力實現這個遠大的目標？這些都要考慮清楚的；而且還要考慮到利用什么樣的方式才能促進達成目標的實現，如果目標未實現的原因要是什么要分析清楚，如何做好調整與控制都要規劃清楚；像銷售額、時間、日期、人數規模這些都是可量化的指標，盡量避免使用今年的銷售額要比去年多或今年的服務要比去年好這樣不可量化的指標。
人生是一種藝術，一個人多姿多彩的生命史便是他的作品。每一個人都有其獨特的技能、天賦和能力，除了天才之外，沒有人能夠對任何事物都樣樣精通。
有的人喜歡理科，他的邏輯思維能力、計算能力比較好；有的人喜歡文科，那他的語言表達能力和理解能力就比較好。有的人天性活潑好動，天生就是個做業務的；有的人一想到和陌生人打交道就心里發慌，頭皮發麻，可他心思縝密，數據觀念強，做個倉管員、統計員或會計等與數據打交道的崗位也不錯。
每一個人都有他所擅長的領域和方向。當你在悄悄問自己，我能做什么的時候，請你拿出一張紙，做一個列表。寫出你的優勢和弱項。每一個人都有其自身的優點和缺點，只有揚長避短，精益求精才能打造出獨特的競爭力。現在社會已經進入了“注意力時代”，有特色才會有競爭力。要想為自己贏得發展的空間，就要使長處更長，讓優勢更優。
瑞士手表之所以能夠成為手表中的佼佼者，一直穩坐高端手表第一把交椅，是因為瑞士手表一直堅持走“專、精、優、特”的路線，即使在國際鐘表行業競爭異常激烈的時候，瑞士手表也從來沒有放棄過這一特色。而是精益求精，成為其他品牌無法取代的精品。
面對國際市場上電子表的猛烈沖擊，瑞士手表并沒有亂了陣腳，而是不斷的提升自己的工藝水平，使自己的優勢得到最大程度的發揮，用實力鞏固了自己“鐘表王國”的地位。
作為管理者，也應該向瑞士鐘表一樣，為自己找到獨特定位，找到自己的優點，并使其形成獨特優勢，為自己贏得發展的空間。
無論是企業管理者還是基層員工，都是企業的基石，都為企業的發展，貢獻著自己的力量。作為企業的一員，我們必須要明確自己的使命，知道自己能做什么。
1.企業經營管理者如何做好自我定位？
作為企業經營管理者，你的一言一行都會受到企業下屬的關注和模仿。所以，不管在什么時候，都要時刻注意自己的形象。作為一個管理者，要想管理好團隊，首先要管好自己，只有管理者以身作則，為下屬樹立好榜樣，才會得到下屬的敬重。
作為企業的管理者，不管是在任何時候都要以身作則，時刻牢記自己的責任和義務。當企業制定了戰略決策后，管理者應身先士卒，敢為人先；當企業遇到困難需要解決時，管理者要勇于承擔，共同分擔；企業管理者要讓自己對待工作的態度成為下屬學習的典范。要用自己的工作熱情、對工作的認真態度、對工作的開拓精神來影響下屬，讓下屬明白你對工作的要求。
作為企業的管理者，應該嚴于律己，寬以待人。管理者要嚴格要求自己，不讓自己犯錯。但是對待下屬要寬容，當下屬犯了錯后要幫助他們改正，不能因為一點小事就一直抓著不放，但是寬容也要有限度，對于那種一直犯錯一直糾正卻一直不知悔改的下屬也要嚴格要求。對他人形成有效的激勵，讓大家都團結在自己的周圍。
2.企業的中層領導者可以做什么？
作為企業的中層領導者，在企業中起著承上啟下的作用。中層領導比高層領導更加了解企業的實際，相較基層員工而言，戰略眼光又略高一籌。那么，企業的中層到底在企業起著多大的作用？中層是掌握崗位和行業信息最大的一個管理層面，在管理者在對企業進行決策規劃的時候，中層需要對高層的決策提供信息和資料，需要幫助管理者檢查決策的正確性。
作為企業的中層，要做好上下級的溝通工作。上級下達命令需要中層的傳達，下級對企業的建議需要中層的傳達。中層在溝通中起著一個重要的橋梁作用。
作為企業的中層，要善于發現問題，解決問題。中層領導要有一雙善于發現問題的眼睛。當發現問題之后，還要對問題進行分析，找出問題的原因所在，然后，以最快的速度解決問題。中層管理者要成為一名解決問題的高手，把各種問題解決好，提高工作效率。
作為企業的中層，最重要的作用是打造一支優秀的團隊。即使中層的個人能力再強，不能帶領團隊，也不能稱之為一個好領導。一個人的能力是有限的，相較于團隊來說是渺小的，作為中層，要善于整合團隊的力量，發揮出團隊成員的最大潛能，才能打造出高績效的執行體系。
執行不是盲目的執行，是需要目標，需要綜合分析事件的執行。管理者要想讓執行有方向，執行結果完善，就需要讓每個人把心中的想法講出來，綜合考慮結果，再實施執行手段。執行前要“左顧右盼”的意思就是需要管理者具有群策能力，具有這種能力才能將執行細節做到位。
當管理者意識到集思廣益的重要性時，企業規劃就變得豁然開朗，這點我早些年在企業做職業經理人時深有體會。在零二年時，當時我剛進入一家機械公司任企業常務副總，一天、由我主持一個各部門經理級參與的擴大會議，因月擴大會議肯定是要回顧當月工作情況的執行作為總結，再布置與計劃下個月的工作計劃；作為企業的高層領導在主持會議過程中，有個部門管理者提出的問題讓我感到非常沮喪，畢竟當時我剛入職這家公司不久，而且這個問題引起了當與會人員頻頻提出更多關于自己個人利益的問題，而其中的問題很多是經常縈繞在耳邊，曾經反復強調的問題時，我當時大為惱火，但由于是初來乍到，還有很多的情況有等深入了解，這時筆者只好給提問之人回答說，你們所提出的這些問題在之前并沒有得到徹底解決，如今還有惡化的跡象，關于這個問題還有等與董事長進一步溝通后才能真正的得到解決，當然這些問題后來經筆者一一給大家作出了相應的解決措施。
當我發現問題的根源時，也在反復思考，為什么這些問題出現后，企業內部人員沒有進行溝通交流，尋找答案呢？最讓我感到無力的是，盡管他致力于進行企業內部改革，盡力讓所有人參與到企業規則，事件策劃中，但人們卻仍然存在根深蒂固的思想，下級只對上級負責，上下級間只于一級差的員工對話，從沒有廣納言論的措施，而基層員工卻只關注工作，從來沒有想過要提出對工作的修改意見。
我認為，管理者與員工之間的關系，并非管理與被管理的關系，而是一種分工合作的關系，管理者也不僅僅是發號施令的角色，他們也需要動力，而這個動力來源上級領導的支持，另外就是基層員工的信息反饋，當基層員工有反饋意見時，就需要與上級溝通，而這個上級并非必需是頂頭上司，任何管理者都可以。“我們不需要層層傳達式的等級模式，需要的是群策能力，為企業注入更多新的思想。”之后我發動了一次全公司由下至上的聽取意見的活動，并作了全員的訪談工作，鼓勵員工多提出意見，找到工作弊端，直接向上級匯報，并得到問題的解決，這樣一來企業的執行也就有計劃了，全員也愿意參與，執行力也提升了。
群策能力如此重要，是關系著執行是否能順利進行的關鍵。群策能力實質上是將企業內部意見通過全體人員參與，就不同問題提出各自見解，找到前進的困難點，集思廣益，在商討中找到共同解決方案，最終的目的是讓各部門，無論是高級管理者還是基層人員都能參與到公司方案決策，和問題解決中來。
為什么執行前的群策如此重要，關系如此重大？
1.再智慧高明的管理者，也不能單打獨斗靠一個人的力量做出成績。
企業的發展歸根到底不是靠管理者前進，而是靠全體工作人員的付出和思考，一個企業的成長是全體工作人員的智慧結合。管理者需要了解自身能為企業創造的價值是什么，是否是企業的核心。在有重大問題時，能否耐心地聽取所有員工的意見，即使這個意見自己是抵觸或對自己不利。在聽取意見時，需要管理者具有分析、歸納、整體意見的能力，最終的結論和決定是需要至少半數人通過才算合格。
企業的成功需要廣納良言，需要調動起所有人的激情和積極性，這樣才能確保執行力，確保創造性思維出現。這需要管理者接受員工參與，將權利感放下，將信任感拿出，以平等開放式的態度吸收良言。不要帶有色眼鏡看待不同階層等級的工作人員，白領，藍領，不再是區分意見來源的框框，針對具體問題和提出的要求，認真分析，這種企業交流方式，減少中間傳遞環節，給最后執行帶來方便。
當管理者明確個人與企業之間的關系，帶來的不僅是個人能力的提高，更使企業經濟效益得到提升。把原來與產品工作不相干的人聚集起來，把原本對公司有意見卻沒有提出的人聚集起來，得到的結果是各種新想法，新思路的碰撞。各種階層的人坐在一起，把與對方的觀念互通，便得到了解和信任，企業團結凝聚力大大增強。
在這種工作經歷中，不管是外界還是企業內部，都看到大家言行一致，感受到管理者的用心，和企業自身的成長，智慧思維擦出明亮的火花，那些曾經只對工作負責的人改變了思維，頭腦運轉，參與決策，高層領導也了解基層問題，看清公司各種問題根源的本質，領導能力提升，威信力和信任感增強。
2.群策包含著民主管理方向，包含科學決策指導方針。
群策重點在廣開言路，不聽一面之詞，不用片面思想眼光看問題。需要在一個問題上充分了解的基礎上，聽取各方面意見，無論是正面意見還是反面意見，都要認真思考，對利弊進行全方位比較，找到最佳優化方案。
企業執行上，需要的不是員工埋頭苦干的勞動力，最需要的是具有能動的大腦。要想讓員工動腦，就需要管理者有民主思想和行動，群策就包含了民主思想。民主的反義詞是專制，專制是一個人決定所有事情，在企業中一人獨大的思想仍有殘留，但可喜的是越來越多企業管理者意識到專制的危害，將員工的聲音作為決策的重要依據。
做一個好的管理者，需要有廣闊的思想，提出的建議必須具有可行性，在這個基礎上，工作人員才能信任上級，放心將個人不同意見提出，企業所有員工意見綜合，還需要有決定的人，這個人就是管理者。在決策過程中，各部門會根據部門利益出發，提出不同見解，管理者此時要洞悉各方面情況，在民主的前提下改善意見，給大家一個合理的答案。
企業界遵循著各種規則的目的是為了執行，在群策為執行提出最佳方案后，就變得極其簡單了。
目標是茫茫大海中的燈塔，為無數人指明了方向；目標是漆漆黑夜中的啟明星，為萬物帶來光明；目標是漂浮的白云，讓雄鷹有了追逐的夢想；目標是奔涌的浪花，讓魚兒有了遨游的理想……
目標是一個人、一個企業取得成敗的關鍵。人們都說做事要有始有終，我卻強調在做事的時候要“以終為始”，先要弄明白自己想要一個什么結果，想要達到一個什么樣的目標，只有清楚了自己的目標，工作起來才會有一個明確的方向，不至于像南轅北轍里面的人一樣偏離了方向。
以終為始，終是目標和方向，始是計劃和行動。當你在剛剛起步的時候就要為自己制定一個目標，并且要對目標的實現制定出詳細的計劃，這樣才會一直朝著一個既定的方向前進。才不至于在執行的過程中不知道該怎么做。
一個沒有目標的行動是缺失靈魂的行動，正如那些頻繁跳槽的員工一樣，他們沒有為自己制定目標，不知道自己想要的是什么，不知道自己應該往哪個方向發展，在發展過程中試試這個不行，換換那個不行，工作了大半輩子，仍然在溫飽線上掙扎。
管理者明確目標非常重要，制定詳細的行動計劃也不可忽視。目標的實現要靠實實在在的執行，只有行動才能將一切美好的愿望實現。
金蝶是一家軟件供應商，我的一個朋友在這個公司做技術總監，他是一個非常有計劃頭腦的人，在一個項目完成之時，下一步的工作目標就已經制定了出來。就比如他們在發布金蝶K3之時，就已經確定好下一步的工作目標是：2007年12月30日在上海發布金蝶K5年度銷峰會，同時、K5也可以原來K3的基礎上升級版，在這樣的一個大目標確定下來以后，他就已經對未來要做的事情有了非常清晰的計劃和安排，他會將金蝶K5的工作任務進行歸類、分解，然后再分配給他的團隊成員。并且在執行的過程中不斷的跟進進度，進行階段性的總結和檢驗。在跟進進度的過程中，可以發現原制定計劃是否完善，是否需要修改，員工可能會遇到哪些問題，需要如何解決等。通過不斷的交流和合作，不斷的發現問題、解決問題才能推動工作的順利開展，最終、金蝶的K5版軟件在市場上是最受客戶歡迎的。
對于管理者而言，以始為終就是要確定工作目標，制定詳細的計劃，跟進進度做階段性總結。那么，對于員工而言，以終為始代表什么呢？
作為員工，要想做到“以終為始”，清楚地了解和把握工作的最終目標，不讓自己偏離工作的方向。
1.在工作之前要將工作按照輕重緩急進行排序。
把那些重要的緊急的工作放到最前面去完成，因為這類事情對于員工而言，是最為重要的而且是必須馬上處理的，如果不能高效地處理完這些問題，很可能會對以后的工作帶來影響。所以，必須要把這樣的問題解決掉，再開展其他的工作。而對于重要但不緊急的事情也不要等著管理者來催促，因為它關系到你的長遠發展，可能很快就會影響到你的工作，所以一定不能拖延，當機立斷，麻利解決。對于那些緊急但不重要的工作可以把它放到重要的事情處理完之后再做，雖然從表面上看這樣的事情可能很緊急，但是如果客觀地審視這些問題的話，你會發現它可能并不重要，甚至不解決也不會對工作造成多大影響。對于那些不重要也不緊急的事情，如果所有的事情都解決完了，再好做它，有可能當你來做的時候，它早已隨著其他工作的完成消失殆盡了。所以，對于員工來說，要做到“以始為終”就要優化自己的工作方法，使自己的工作更加有條理。
2.在做工作之前，都要對今天的工作有一個清晰的構思。
知道自己今天需要把工作做到哪，需要做到什么程度，并堅持日清日畢、絕不拖沓的好習慣。每天完成一點點，每天也就會離目標的實現近了一點點。如果今天規定的任務沒有完成就到了下班時間，有的員工會堅持加班，把今天的任務完成；有的員工會選擇下班，把工作留到明天去做，且不知，明天還有明天的事情，一直惡性循環下去，不僅工作進度會被耽誤，員工的心態也會發生變化。
3.員工在接到一個大任務的時候，要學會分解任務。
管理者不可能會在分配任務時告訴你今天干什么，明天干什么，他會給你一個規定的期限，然后到期要結果。為了更好的保證工作的進度，員工應該學會分解任務，把大任務分解成一個個小任務，然后逐個攻破，這樣解決起來比較簡單，而且員工的心態也會隨著一個又一個小任務的完成而變得輕松起來。
在市場競爭中，管理者在遵守市場競爭原則的前提下，可以八仙過海，各顯神通，結合企業實際情況，分析企業自身的優劣勢，確立合理的戰略目標，再進行分解與實施，促使目標的達成，并使用各種手段促進企業高速發展。
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