說到企業執行力，我們也可以想到相關方面的書籍，如《沒有任何借口》《執行力》等書籍在許多企業幾乎人手一本，許多老板也是開口執行、閉口執行，許多講師也是把講執行力作為重要課題從而變得炙手可熱，讓企業不惜高價去請以覓的真經，好像企業只要執行力有了，企業的一切問題就會迎刃而解，但是企業只要談執行企業就一定可以搞好嗎?我想應該不完全是的，因為企業要將戰略的定位目標做好，才能談執行力。目前對于許多的民企來講，恐怕企業最大的問題應該是如何做好企業的戰略規劃，我們不談長期規劃，作為一個企業來說，應該要有個中期目標規劃，三至五年的定位要清晰；當然最嚴重的是現在有許多的企業的（短期計劃）就年度計劃都未定位好，首先要將企業的年度計劃分解到中心、部門中去落實，企業發展才是硬道理嘛，我們不應該只是去想盡一切辦法去單純提高企業的執行力，盲目單純的去強調執行力可能反而會把企業帶進歧途，不能就執行力而執行力，畢竟執行力并非萬能，制約企業執行力的因素還很多，當然筆者無意去降低執行力對企業的作用，但是對于許多的中國民企來講，執行力熱是需要降溫的，下面筆者想就中國民企關于執行力需要思考的幾個問題作個探討。 一、企業戰略與執行力 企業在探討執行力時需要思考的是我的企業有戰略嗎，戰略清晰嗎，我的員工都能理解企業的戰略嗎，企業戰略能夠實現嗎，企業戰略正確嗎?企業高層有作好全面的戰略分析與戰術方案嗎？……因為對于企業來講，戰略層面的執行事關著企業的前途和命運。 其實對于許多的民企來講，要么沒有戰略，要么就算有點書面寫的戰略，也只不過跨跨其談而已，根本就不是切合企業實際而擬定的戰略方案與目標；只是企業最高層領導者（老總）一時腦熱提出的口號，比如：我們要實現年銷售多少億，要成為行業的航空母艦，但是怎么去實現怎么多的銷售，為什么要成為行業的領頭雁，接下來卻什么都不知道了；要么就是有了戰略，但是員工卻不知道怎么回事，更談不上理解和執行；要么企業的戰略嚴重脫離企業實際，比如企業規模很小，就不顧企業資源的實際情況，提出要樹立企業的品牌，企業要做上市規劃，走出國門、沖出亞洲，走向世界的戰略；要么企業的戰略根本就是錯誤的，比如：盲目擴張、盲目多元化、盲目攀比等等，這些都是企業老總當時頭腦發熱而作出的臨時決定，最終不能實現戰略目標，到頭來反而還搞個天方夜潭中自我理想的企業飛越發展的黃粱美夢的笑話出來。 筆者竊認為，如果企業還沒有解決戰略的問題，就不要天天把執行力掛在嘴邊，比如企業的戰略根本就是錯誤的，恐怕如果沒有企業的戰略規劃與戰略目標，就談如何做好企業執行力的話，可想而知的是執行力越高，企業往死亡的路上就走得越快；就像前面有一個偽裝非常好的死亡地帶，企業卻制定了進入死亡地帶的戰略，那么就會出現企業的執行力越強,速度越快，恐怕就會提前進入死亡地帶，最后導致全軍覆沒……。 第二、企業文化與執行力 企業需要思考我的企業有執行力文化嗎，員工有服從意識嗎? 對于許多的民企來講，都是親戚與家族式企業管理群體，企業內的規章制度也只不過是為了針對一線員工或外來的職員們而制定的罷了，筆者認為，如果在執行力當中，不從企業高層領導與老板的親友開始去帶頭做的話，談執行力也等于零，由此也可見制度只不過對他們來說，是一張沒用的紙張罷了；并沒有形成強有力的執行力文化，下級對抗上級的事屢見不鮮并得不到有效懲罰，紀律觀念淡薄，甚至陰奉陽違做表面文章的人卻大興其道等等，這就是中國民營企業的執行力的表面現象，潛在的執行力度根本就沒有。 如果企業還沒有形成強有力的執行力文化前，還不如先組織自己的員工進行軍事化訓練，先從培養員工的紀律和服從意識，要求全員把簡單的事反復的做好，我認為就不簡單，這就叫做隱性執行力。樹立團隊中不服從命令就會遭到嚴厲懲罰的觀念開始，而不是天天去空談執行力。 第三、人力資源與執行力其實企業談到執行力,不應該只是理解為員工聽話就是執行力強,企業執行力強還應包括員工會執行.能執行。所以企業需要考慮人力資源和執行力之間的關系。 那么企業就要思考企業的戰略和策略執行的人力資源能夠勝任嗎？ 現在在許多的民企中，往往會出現員工雖然很聽話，但是能力卻不能勝任，結果往往導致工作效率低下，上級在替下級做事，上級一離開工作就陷入混亂，即便上級授了權，但是下級卻沒能力把事做好，結果是上級和下級都很累，企業最高領導者整天都在救火，處于消防隊長的角色，而不重視企業戰略規劃與目標分解，最終沒有成果，而導致執行力度下降。 這就需要企業在人力資源投入上加大力度，一方面要加大培訓力度，提高員工的整體素質，使員工會執行，能執行；另一方面不能單純考慮人力成本而降低用人標準，避免出現低薪低能的惡性循環；再一方面企業要內部用人市場化，形成用人機制的良性循環，要做到上級有權選擇和考核與淘汰下級等；再者，企業要提高具有競爭力的待遇來吸引優秀人才加盟，找到能夠原則性強與重視執行力度的人。 第四、 企業管理與執行力 企業的管理與執行力之間存在著密切的關系。企業需要思考企業的組織機構設置是否科學，企業員工有位階管理的意識嗎，企業流程設計是否科學合理，企業的制度是否完善和能否有效執行，企業的職能設置是否有重疊和漏洞，企業管理是否有越級匯報和越級指揮的現象，企業是否存在非正常渠道的信息傳遞和管理現象等？ 如果企業的上述的問題得不到解決則很難提高企業的執行力水平。而在民企中這樣的問題卻比比皆是。 比如： 1、組織機構設置時要么根據以往的經驗設置卻與企業的發展速度和規模不相適應，要么不顧企業實際照搬其他企業的機構設置方案，結果是不倫不類，東施西合； 2、企業管理沒有流程，什么事情都是上級和老板來拍板決定，造成決策漏洞百出，效率低下，貽誤戰機，忘了企業管理效率來之于流程，而不取決于職能，要么有辛辛苦苦建立的流程卻不去遵守形同虛設； 3、企業沒有制度或有制度卻束之高閣，或者制度是看人下菜碟，只是象上面所言的制度只是針對一線員工與外來職員專門量身定做的； 4、在民企中員工往往缺乏位階管理意識，企業沒有把下級對抗上級的指令提升到這不單純是一個個體人的對抗而是對企業和所設職能位置的對抗的高度去看待，要對這類現象引起高度重視，一旦這種現象一出現，企業要對相關責任人給予嚴厲處分，而不能助長這種風氣； 5、“特權”階層的存在，企業中這類人雖然在企業中無職無權，但其影響和能量卻不容小瞧，他們往往成為許多企業引進的職業經理人光榮“殉職”的“殺手”。他們不僅可以凌駕于制度之上，反而不敢管，如果一管就會觸雷。我有位經驗豐富的朋友曾講到“：如果你想進入一個民企中想有所作為，一定先摸清企業中的特權階層并盡量不要去得罪他們,否則就會出師未捷身先死”。 6、企業職能設置出現重疊或漏洞，造成有事誰都可以管卻誰又不管或有事不知誰去管的情況； 7、越級匯報和越級指揮現象嚴重，造成員工意識混亂。也許一位企業的管理人員的遭遇就具有代表性：“好多事情我還不知，但是企業或我的上級都已知道了，我還不知怎么回事的時候，事情就已經不通過我解決了”。“許多問題我還沒有著手去解決，我的下級就不通過我已經直接找我的上級或高層領導跟解決了，真是令人苦笑不得”等。 8、信息的非正常渠道傳遞和企業非正常渠道的管理，許多企業老板和管理者喜歡通過“間諜”來進行信息傳遞和管理，造成企業管理體系的混亂等等。 企業的經營管理是一項系統工程，企業需要樹立系統致勝的理念，而不是什么熱我就去追什么，熱度過去了，還是“濤聲依舊”。 執行力的確需要引起企業重視，但是企業經營管理決不是以偏概全，即便是要提升執行力，也要思考一下是什么因素在制約著，需要怎么改善。 但愿中國的民企能夠從執行力的迷霧中走出來，踏踏實實從企業的最基本的管理做起，少點浮躁。我想對于執行力企業真正的態度應該是執行力不是萬能的，但離了執行力也是萬萬不能的角度去看待執行力……。
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