前段時間我同臺灣的楊總與溫州眼鏡協會與他們的秘書長就中小企業在遭遇瓶頸該怎么辦進行探討。遭遇瓶頸的時候到底該怎么辦？其實因為每個企業都是特定時段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企業的大環境小環境都是不一樣的，那么應該做的和能做的也不一樣。誰敢說某個做法就是放之四海而皆準的呢？ 但是總還有一些共同的東西。下面我就這個問題談談自己的看法。期望對于在尋求突破之道的企業能有一些的幫助。本人將不勝榮幸。 一、方向很重要 所謂方向，或者說是戰略吧。當企業遭遇瓶頸的時候，首先該檢核自己的方向是不是正確?？梢哉f，很多中小企業根本沒有戰略。有的往往都是“誓奪第一的必勝信念”。至于在哪個方面，在哪個區域取勝，都不去考量。有道是“思想有多遠，就能走多遠”，“心有多大，舞臺就有多大”，典型的人定勝天思想，好象只要敢想就能有產出，就有發展。但是企業到底該向哪個方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市場上表現好的產品和行業都想上馬。我們看到很多所謂的小集團公司其實也就是每年幾個億的銷售，卻有好幾個所謂的子公司就是這樣的思維模式下產生的。 別說條條大路通羅馬，合適的道路恐怕就那一條。正如賽跑，速度是一個方面，但是選對跑道卻是更重要的一個方面。當企業遭遇瓶頸的時候不妨看看自己方向對不對，看看自己選的跑道對不對，還有就是一定要視組織的人員配置是不是正確，我認為在組織架構方面，人員配置是重中之重，我們決不可以把一個不能勝任工作崗位的人，而配置在這個崗位上，這樣一來到時就會變成“在其位不謀其政的局面”。 二、冷靜行事，善于發現企業發展的短板 任何企業發展到一定量的時候，都會遭遇這個問題。是很自然的事情。只所以出現瓶頸，是因為企業原有的配套資源變的不配套了。資源不配套，那就該冷靜的分析，找出制約企業發展的短板，然后進行加強，或者進行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人總期望企業是“永動機”，完全按照自己的思路發展。這本來無可厚非，但是很多人的心態在這個時候卻是很不冷靜的。從很多中小企業樂于尋找咨詢公司合作的初衷就能看出來。本人以前從事過咨詢工作，在和很多企業的老板溝通的過程中，深深被那些老板的發展的激情和渴望所“打動”。他們熱切的期盼咨詢公司給他們帶來脫胎換骨的變化，然后企業能坐上火箭，轉瞬就能竄上太空。這些年大家看了不少的企業在一些咨詢公司在幫制定不切合企業實際情況的幫助下，快速發展，迅速跑到了倒閉的邊緣，難道不是教訓？ 實際上，企業發展到了一定的時候出現徘徊是很正常的事情。但是這個時候，綜合考慮是非常重要的，企業需要從整體上進行審視而不是從某一個方面下手，“整合行銷”說的就是這樣的問題?？墒呛芏嗥髽I這個時候卻把自己的命運交給咨詢公司，或者把未來的發展寄托于一些職業經理人身上，認為找一位營銷或者管理高手，就萬事OK，事實上，有那么容易嗎？我們看到多少這樣成功的例子？所以中小企業在遭遇瓶頸，千萬不要把突圍的希望寄托在一兩個人或者一兩個方案的身上。而應該綜合分析，全盤考慮，重新配套資源。 三、基礎，一切都在基礎 企業的發展，基礎總是顯得尤其重要。如果不是在夯實基礎的條件下謀求發展，尋找突破之道，那總是非常危險的。這個基礎表現在產品、研發、營銷策略、人才、企業管理流程等綜合方面。 首先，沒有合適的產品，或者說假設產品不能適銷對路，一切都是免談。我們說的中小企業的瓶頸，實際上很多時候所表現出來的就是產品銷售不暢。很多企業到了這個時候，產品線嚴重老化，很多產品都是幾年前研發生產的。要么現在已經價格穿孔，要么就是消費者已經不再接受?？傊?，這個瓶頸首先的癥狀就是營銷上無計可施。這也就是為什么很多企業這個時候更換營銷總監的最主要原因了。 沒有好的產品，自然需要探討一下企業的生產研發部門的工作。良性的企業發展，在產品上應該是生產一代，研發一代，儲備一代。這樣整個企業的產品在更新換代的時候就顯得游刃有余。但是恰恰在這個時候，企業的研發部門沒有新品了，或者研發部門無法開發出適銷對路的產品來。所以實際上，沒有研發部門的保障，營銷總是捉襟見肘的。雖然說新品研發很多時候也是營銷部門的職責所在，但是實際上，在企業的方向不是很明了的時候，營銷部門的戰略性總是受限制的。當然很多企業在這個時候還會受到生產的限制。很多時候說來奇怪，越是營銷困難的時候，生產上出現的問題還多。所以我經常說：中小企業的成功在很大程度上首先是生產的成功。生產不能提供好的產品，銷售上的努力往往事倍功半。 營銷策略，主要就是看企業在執行的時候，對于渠道、消費者各方面的拉動是不是能夠到位。很多企業到了這個時候，習慣的做法是偷工減料，越是困難，越是克扣營銷資源，銷量不好，很多政策就被取消了，或者這個時候，原來承諾的東西就不兌現了。這樣，渠道上就出現很大的反水，很多企業在這時候與渠道的關系非常緊張，主要就是企業僅僅考慮每單的利潤。我見過一個企業，在比較困難的時候，要求業務員每一筆訂單都必須要有利潤，不然寧愿放棄這筆訂單。但是這樣一來，賺錢的訂單也越來越少了。所以，在這個時候是否能夠撐住，是否能夠堅持，是否能夠從長遠考慮就顯得最為重要了。 人才，永遠是企業發展的最重要資源。但是很多企業到了困難的時候，不是想辦法提高人員的積極性，反倒是通過減低待遇來節省資源，或者拖欠人員工資。看起來確實有了效果，因為每月在這上面的固定支出減少了。但是，這個時候另外的問題也來了，人員開始流失。其實，越是困難越是需要團結人員。對于企業而言，最大的損失不是一時的利潤減少，甚至不是一個市場的丟失，而是熟練人員的流失（包括生產、銷售、研發、管理）。前段時間我在網上看到小洋人和五谷道場的員工在百度貼吧大罵公司不拖欠或者少給工資的時候，就為他們擔心。當一個公司在薪水發放上被員工聲討的時候，老板是不是該作一些檢討？ 在困難的時候還有一個很普遍的現象就是整個企業流程的混亂。這時候，老板、相關部門的頭頭腦腦都會跳起來，看到什么馬上親力親為，因為這個時候已經沒有了信任，沒有了方寸，總覺得一切都是那么不如意，所以最相信的就是自己，于是，一切就天下大亂，于是就更加不如意。所以，在困難的時候，是不是能夠不亂方寸，才是企業是否能突破的關鍵。越是困難，越要堅持流程，覺得打破框框能走捷的看法都是錯誤的。 企業的競爭最終是人才的競爭，作為現代型企業來說，我們一定要把人力資源當作企業的第一資源來看待，作為是企業的戰略層面來抓，當作是為企業最高領導的戰術責任人來分析，當然這些也離不開執行力的推廣，這樣能促使企業的健康發展。 最后，就是要能清晰的了解國家相關政策的變化，就今天來說，國家在企業申報科技項目與視企業的利潤這就有相應的補助，但我們企業的負責人來說，必須要能知道國家政策是如何補助的，不然的話，也會變成適得其反的思想，最后還得不到政府部門的支持……。
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