5.前端部門(mén)立項(xiàng)

前端部門(mén)立項(xiàng)列表，要經(jīng)總經(jīng)理及各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字。

策略形成正式文件后，市場(chǎng)部要將其傳遞給幾個(gè)重要的前端部門(mén)進(jìn)行立項(xiàng)。其中最重要的前端部門(mén)有兩個(gè)，即企業(yè)的銷售部門(mén)以及科研部門(mén)。這兩個(gè)部門(mén)會(huì)把市場(chǎng)部當(dāng)作客戶來(lái)對(duì)待，他們?cè)诮拥讲呗院螅瑫?huì)組織內(nèi)部進(jìn)行討論，以研究如何實(shí)施這些策略。

同時(shí)，前端部門(mén)立項(xiàng)之后，還要進(jìn)行支出預(yù)算和分配其他資源的工作。

6.需求傳遞

前端部門(mén)根據(jù)策略及立項(xiàng)需求，要分別向生產(chǎn)部傳遞生產(chǎn)需求，向財(cái)務(wù)部傳遞財(cái)產(chǎn)需求。這兩個(gè)部門(mén)是與前端部門(mén)聯(lián)系最緊密的，前端部門(mén)要想解決問(wèn)題，必須獲得這兩個(gè)部門(mén)足夠的支持。上述所有部門(mén)，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉(zhuǎn)過(guò)程，如圖1所示。

各部門(mén)在發(fā)現(xiàn)以往存在的問(wèn)題后，提出需求的依據(jù)主要是立項(xiàng)的內(nèi)容。同時(shí)，需要在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研。例如，銷售部總監(jiān)會(huì)應(yīng)組織各地區(qū)銷售經(jīng)理提出在銷售過(guò)程中存在的各種問(wèn)題，如財(cái)務(wù)報(bào)銷、財(cái)務(wù)單據(jù)的交接、儲(chǔ)運(yùn)的質(zhì)量、供應(yīng)的時(shí)間等，把這些問(wèn)題收集起來(lái)，將重點(diǎn)需要解決的問(wèn)題告訴兩個(gè)部門(mén)。

有些公司把財(cái)務(wù)部門(mén)作為管控部門(mén)，這是一種錯(cuò)誤的做法，會(huì)降低整個(gè)組織的效率，因?yàn)橐还P錢(qián)該不該花，該怎么花，該花多少等問(wèn)題應(yīng)該由相關(guān)的職能部門(mén)、專業(yè)部門(mén)決定。只要不違反財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)部就應(yīng)該保證供給。因此，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化角色，成為支持部門(mén)，真正支持前端部門(mén)的運(yùn)營(yíng)。

7.后端部門(mén)立項(xiàng)

接收到前端部門(mén)的需求后，后端兩個(gè)部門(mén)（生產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部）應(yīng)當(dāng)針對(duì)前端部門(mén)提出的問(wèn)題進(jìn)行組織內(nèi)部討論，討論結(jié)束后也要開(kāi)始一項(xiàng)重要工作——立項(xiàng)，并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，把這些需求落實(shí)成為項(xiàng)目。比如，破損問(wèn)題應(yīng)該如何解決，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)的職能部門(mén)就要考慮如何改進(jìn)對(duì)儲(chǔ)運(yùn)的保護(hù)措施；負(fù)責(zé)物流的職能部門(mén)也要想辦法縮短運(yùn)輸距離，加強(qiáng)搬運(yùn)質(zhì)量。

后端部門(mén)分析問(wèn)題之后要提出解決方案，并進(jìn)行簡(jiǎn)單測(cè)試。如果測(cè)試成功，問(wèn)題得到解決，便可立出關(guān)于優(yōu)化升級(jí)儲(chǔ)運(yùn)方式的項(xiàng)目。立項(xiàng)完成后，這些部門(mén)也會(huì)產(chǎn)生需求，一方面是對(duì)人的需求；另一方面是對(duì)周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時(shí)，這一部門(mén)也需要向后端部門(mén)提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達(dá)到人力資源部和行政部。這兩個(gè)部門(mén)的設(shè)立目的是讓各個(gè)部門(mén)都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術(shù)、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個(gè)部門(mén)經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論，也會(huì)針對(duì)前端部門(mén)的需求立項(xiàng)，轉(zhuǎn)化成具體的解決方案。

部門(mén)立項(xiàng)主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項(xiàng)，第二次是前端營(yíng)銷部門(mén)的立項(xiàng)，第三次是財(cái)務(wù)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的立項(xiàng)，第四次是人力資源部門(mén)和行政部門(mén)的立項(xiàng)，第五次是對(duì)常規(guī)型項(xiàng)目的立項(xiàng)。將這五類立項(xiàng)整合，就生成了公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草稿。每一個(gè)項(xiàng)目都直接對(duì)應(yīng)要解決的問(wèn)題。

8.年度預(yù)算

生成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草稿后，交給總經(jīng)理，由其審閱計(jì)劃目標(biāo)和成本預(yù)算問(wèn)題，檢查計(jì)劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算太高，就需要進(jìn)行一項(xiàng)很重要的工作——與各個(gè)部門(mén)進(jìn)行預(yù)算討論。

預(yù)算討論的主題有兩個(gè)：第一，削減項(xiàng)目，去除次要項(xiàng)目；第二，削減預(yù)算，盡量壓縮預(yù)算，使之與企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)靠攏。同時(shí)還要考慮，不能把所有預(yù)算都分配給項(xiàng)目，要留下10%至15%的機(jī)動(dòng)預(yù)算，即后備資源，以免需要增加新項(xiàng)目。預(yù)算的壓縮可以按具體情況分配到各個(gè)項(xiàng)目上，如此稍微調(diào)整管理成本，可節(jié)省公司預(yù)算。

項(xiàng)目預(yù)算制的特點(diǎn)是，指導(dǎo)企業(yè)削減沒(méi)有意義、不該做的項(xiàng)目，使預(yù)算分配結(jié)構(gòu)更加合理。

9.宣導(dǎo)

計(jì)劃一旦定稿，就進(jìn)入正式簽訂程序。由各部門(mén)負(fù)責(zé)任人簽字后，總經(jīng)理要向高層員工進(jìn)行宣導(dǎo)，包括總預(yù)算、時(shí)間、各部門(mén)的項(xiàng)目編號(hào)等內(nèi)容。

制定完年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，一份交給財(cái)務(wù)部，由其控制年度預(yù)算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行年底考核。總經(jīng)理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。

企業(yè)在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程中，程序上會(huì)經(jīng)過(guò)數(shù)次循環(huán)，形成營(yíng)銷價(jià)值鏈，把公司所有部門(mén)組織起來(lái)，以客戶需求為導(dǎo)向，形成相互支持的內(nèi)部客戶關(guān)系。生產(chǎn)部的上級(jí)不再是總經(jīng)理，而是其前端部門(mén)銷售部；銷售部的上級(jí)不再是總經(jīng)理，而是市場(chǎng)部門(mén)；市場(chǎng)部門(mén)的上級(jí)也不是總經(jīng)理，而是客戶。這樣的關(guān)系真正貫徹了，以客戶為導(dǎo)向，以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，各部門(mén)相互配合，以市場(chǎng)為龍頭，各部門(mén)圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施。因此，從更深層意義上看，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程一旦建立起來(lái)，就在企業(yè)內(nèi)真正建立起了以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)規(guī)范化管理的重要標(biāo)志。