在企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重隨行業的不同而不同，大約在30％～90％之間，平均水平在60％以上。對于一個典型的制造型企業來說，一般采購成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力資源投入要占20％，各種費用占15％。因此可以清楚地看到，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業（尤其是制造型企業）成本控制中最有價值的部分。
從我們的管理實踐和服務經驗來看，采購的成本節約將給企業帶來明顯的利潤杠桿。從我們對中國企業的服務實踐和觀察來看，中國企業在采購活動中，主要表現出的問題有如下六點：
一、沒有建立采購成本數據庫，對采購品種沒有進行分類管理
在采購管理領域，20/80原則同樣體現的非常明顯，通常企業80％的采購成本會集中在20％的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理，可以分為戰略性采購和操作性采購。但一般的企業往往是胡子眉毛一把抓，不區分采購品類的重要性，使得生產與采購的協調難度較大，容易出現扯皮現象，缺乏良好的監督機制(組織上的保障)。同時分供方優化的工作無法系統地開展，采購部門容易陷入日常的業務，管理資源得不到優化配置。
二、采購職能分散
在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職采購部門執行統一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化，分散了集中采購量帶來的價格、質量和售后服務優勢，同時也給供應商管理帶來了非常明顯的問題和困難。在一個集團企業中，出現了集團采購部門及下屬不同子公司從同一家供應商那里采購同種產品，價格卻不同的現象。
三、沒有建立科學的供應商分級管理體系
在供應商選擇方面，沒有建立基于事實和數據的供應市場分析方法，獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應商加以評估，供應商資格認證的評審依據不充分，供應商的認定有時只憑領導意志決定，供應商管理更多的是基于個人關系而不是客觀的評估程序。
缺乏對主要供應商的管理能力，當供應商流失或變更時不能主動應變。沒有與關鍵供應商達成深層次的合作關系，不注重長期供應商的關系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。
與大部分供應商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對供應商的評估體系，也沒有建立基于評估結果的供應商激勵機制（如供貨量的重新調整）和淘汰機制。極少為供應商提供增值機會來實現長期合作。
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