薪酬無疑是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，會收到員工工作熱情既高而企業人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業在薪酬管理方面并不得心應手，并常因此而造成員工滿意度低、人員流失、企業效益下降等嚴重后果。

   在我們咨詢服務過的一家企業中，老總告訴我，公司部門經理以上級別人員擬實施年薪制，但是，對于如何設計年薪制還存在很多疑惑，關鍵問題在哪兒呢？
    我們認為，在觀念上，大家基本上形成了共識：企業高層管理者投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業的效益相聯系，區別于對一般員工的分配理念。年薪的結構一般由基薪和效益工資兩部分組成。在實踐中，不同企業對基薪的理解不一致，也就直接影響了基薪的水平。

    根據我們的理解，基薪主要是崗位工資，也就是從事經營者崗位所領取的崗位報酬。也有的單位把基薪定義為“保障生活需要”，不是不可以這么做，但不太好衡量拿多少工資才能夠保障經營者的生活需要。而按照崗位工資來理解基薪就容易操作，主要是參照員工的薪資水平和企業經營規模而定。

    效益工資是依據經營者業績考核的結果來發放的，因此，業績考核指標的確定是年薪制的關鍵問題。有很多指標可以衡量企業經營的業績，如凈資產收益率、總資產報酬率、銷售收入、應收賬款等等。但是，在這里無法提供統一的考核指標，因為企業的具體情況不同，指標的選擇也有很大的不同。

    關于指標的選擇和標準的確定，這里談幾個基本的原則，供大家參考。一，企業性質和發展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業，應該選擇比較現實的指標，你不可能太強調利潤指標。二，考核指標的水平應該是企業家能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵經營者的作用。三，考核指標不要太多。過多的指標和沒有指標的結果一樣。四，考核指標能夠客觀地得到評價。在很多年薪制方案中，往往會設計“重點任務”指標，但要把任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。   

作者簡介：蔡強 四季明略管理咨詢總經理，原美國科特勒咨詢集團副總裁

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