企業執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效解決問題的能力，它是一切有效戰略的關鍵要素，如果沒有執行力，戰略就是一句空話。目前很多國有企業競爭力還都較為低下，因此如何提高國有企業的執行力已經是一個廣泛引起關注的問題。國有企業要想克服客觀條件的局限，在激烈的競爭中繼續生存、發展，必須重視解決企業高級管理者自身素質不高、決策水平不夠的問題；解決企業中層管理者執行方式不夠科學的問題；解決企業基層員工的執行能力不足的問題；以及解決企業執行力文化意識淡薄的問題，提高全體員工的認識，從建立良好的企業執行力文化著手，讓企業高級管理者、中層管理者和基層員工這三個層次的企業組成人員都能夠從自身的角度找到提高企業執行力的切入點，各負其責、齊心協力，共同培育國有企業的執行力。
因此結合現時問題和國有企業的發展情況，對國有企業執行力的執行現狀作出了如下分析：
1. 由于國有企業的特殊屬性，我國現階段不少國有企業經營管理者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐，因此，這在一定程度上造成國有企業經營者隊伍素質的高低不一。
2. 在許多經營管理者眼里，他們的主要任務就是制定策略，自己的角色定位就是描繪企業遠景、定好策略，而執行屬于細節性的事務，不需要自己去過問。一些管理者制定了一系列不合理的、缺乏人文關懷的制度，對職工沒有激勵作用，反而引起反感。
3. 國有企業中層組織執行方式不夠科學。中層管理者對于企業戰略了解和貫徹程度直接影響戰略在企業中的執行程度。一方面，據調查，大多數中層管理者僅僅滿足于簡單地執行上級的決定，而不是科學地分析實際情況，提出更加合理的執行方案。另一方面，某些國有企業長期以來的制度和中層組織環節的脫節、缺失，或者是部門之間的壁壘重重，導致了組織結構與企業核心經營環節不配套以至于“責任者缺位”的現象。一些積極的執行者會感到戰略執行過程事倍功半，一些較為現實的職工可能從開始就選擇了放棄。這樣，高層認為下級不盡力，基層職工埋怨上級不為他們解決只有高層才能消除的結構性障礙。
4. 國有企業基層員工的執行能力不足。對于長期受到計劃體制影響的國有企業，原本沒有市場的硬預算約束，個人形成了對企業的依賴慣性，這不可能激發起職工的競爭風險意識。由于市場經濟體制的逐步完善，市場經濟環境快速發展，企業員工的數量和素質的變化不一定能夠完全適應新的需求，許多企業缺乏對員工執行力的培訓，因此員工對執行力不夠重視，也不能很好的執行，致使企業戰略的實施不到位。
5. 國有企業缺乏相應的執行力文化。員工能否形成共同的價值取向、共同的追求從而形成合力提高企業的綜合競爭力是企業能否發展的重要因素，目前大多數國有企業已經非常重視企業文化對員工的影響，但是很少有企業注重培養企業執行力文化。因此，我們的國企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設，還要注意職工觀念、意識等文化層面的轉變。只有使企業職工的這些觀念意識差距消失，國有企業才有可能最終成為真正適應市場經濟要求的現代企業。
歸根究底，一個公司想要有執行力，理念是一方面，首先就是要讓大家接受這個理念；然后就是要有制度保證，要發布很多規章制度，再就要加大宣傳力度。這是一個系統工程。因此，管理層干部的使命就是在實現決策層既定目標的過程中：做好事情（執行力）帶好隊伍（領導力）
執行力文化的形成不是一天兩天，而是需要長期的，至上而下的一種習慣養成。執行的關鍵在人。如果每一位企業員工都能夠真正接受“執行”的企業文化，根據各自的崗位特點，提高自身的執行能力，共同培育企業的執行力，企業的戰略目標就一定能夠順利的實現。因此在提升企業執行力時，也需要根據不同的職級分層次地提升執行力：
1. 對高級管理者來說，要注重營造企業的執行文化。
高級管理者的執行力體現在其戰略的實施中。執行力本身就是戰略的關鍵組成部分。戰略和執行是相輔相成的，好的戰略必須以準確、詳實的事實和數據作基礎制訂切實可行的操作方案，否則就可能紙上談兵。戰略相似的前提下，執行能力強的企業在競爭中將占有優勢。建立良好的企業執行力文化需要一個長期的過程。對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心的投入到該公司的日常運營當中。企業經營管理者要學會執行，必須對一個企業、它的員工和生存環境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。只有高級管理者認識到提高執行力的重要性，努力營造企業執行力文化并且參與到提高執行力的工作中，整個企業的執行力才能提升。
2. 對中層管理者來說，要切實保證戰略的執行效果。
僅僅在形式上擁有戰略是不夠的，戰略還需要在企業內部得以貫徹實施，使企業能夠真正地按照戰略發展或及時作出適應性調整。中層管理者的特殊身份要求他們腳踏實地執行戰略行使管理職責，他們要增加全局觀念，加強對企業整體戰略的理解，這需要提高他們的領導能力，同時在執行過程中還需要考察戰略的可執行性，認清問題的所在，收集有助于改善執行狀況的有效信息，對戰略的調整提出準確的意見。中層管理者在及時準確地傳達、貫徹戰略的同時將執行過程中收集到的信息及時反饋給高級管理者，在企業中構建一個有效的溝通渠道，這樣可以使高級管理者掌握正確的信息，能夠對戰略作出相應的調整，得以完成戰略目標。
3. 對基層員工來說,要通過培訓提高戰略的執行能力。
一個執行力強的組織不僅僅要求管理者有高執行力，也對團隊每一個成員的執行力提出了要求。基層員工是企業每一項戰略決策的具體落實者，他們的執行能力將直接影響戰略的執行效果，企業員工參與合理化建議的程度也將影響戰略的執行狀況。如果企業里的每一個員工每天花十分鐘想想如何將工作做得更好、如何改進工作流程，企業的戰略自然能夠很好的執行。而這些都與員工素質有著緊密的聯系。培訓是提高員工素質的根本途徑，是企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，增進其績效，更好地實現組織目標系統化的過程。例如可以強化員工的企業文化意識，使員工在最短的時間內接受執行文化，有利于提高執行效果。為了更好地提高員工的執行力能力，企業也可以制定相應的獎勵機制，例如，任務完成情況可以與個人的績效工資掛鉤。適當的激勵機制，可以更有效地鼓勵員工完成任務，基礎員工的執行力實現效果更顯著。
企業執行力是企業核心競爭力之一，國有企業要想取得長遠的發展，必須將培育提升執行力作為一項重要任務來抓。分層次培育執行力給出了提升國有企業執行力的一種基本途徑。因為雖說提升企業執行力有多種途徑，但無論何種途徑，最終都離不開企業各管理層執行力的提高。在國有企業改革進程中，國有企業一定要明確各管理層在培育企業執行力過程中的地位和任務，做到各司其職，各盡其責。只有這樣，培育國有企業執行力才能落到實處。
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