構建人力資源管理體系需要具備系統化思維，不能夠頭痛醫頭，腳痛醫腳，需要的是系統的思考自身的需求，而不是屈從于所謂的理論或專業觀點。要從組織的未來發展以及現實需求出發考慮。
1)建立符合組織自身發展和現實需求所需的職責體系。
組織職責體系的建立需要考慮長期需求和現實需求兩個方面，不僅僅是滿足當前的職責劃分，同時要考慮未來的職責劃分和組織戰略發展對于職位和人才的需求。這個過程就是企業稱為的“定崗定編”的問題。如何進行定崗定編：
1.組織戰略的確定，通過組織戰略的確定，我們能夠明確組織未來對于各個職能的需求，要求各個職能需要承擔的責任，以及對于這些職責的迫切程度；
2.職能部門的規劃及承擔義務的區分；所謂部門是組織內部一系列工作的責任和義務的聚合，部門是將一系列相互關聯和類似的工作組合在一起，便于集中管理和控制的一種組織形式。通過組織戰略的分解，確定各個職能部門的規劃，也就確定了各個職能部門的責任及義務。也就是說，通過組織戰略對于各個職能模塊的責任與義務的要求，我們按照上述原則進行規則后形成部門。
3.部門職責的分解，通過對于部門職責的分解，我們確定不同的職位設置。在確定職位設置的時候我們需要考慮的以下因素：1）職責和義務高度關聯或聯系的職責由同一職位承擔；2）要考慮歷史習慣和慣例；3）符合內部控制的原則要求，實行不相容職務相分離原則；4）職責劃分要符合流程設計原則，實現流程不割裂、彼此結合、順利執行的原則；5）考慮現實和未來工作量；6）符合成本控制原則，不能夠過度增加管理成本和經濟成本；7）借鑒行業慣例，遵循行業的一般設置慣例和稱謂；
4.人員定編的設計；在職位設置的基礎上按照現實和未來工作量的需求進行人員編制設計，也就是該職位需要的人員數量；
5.部門職責和職位描述的建立，通過部門職責和職位的建立能夠有效地規范各個部門、職位的責任邊界以及對于人才的技能、資格的需求，便于未來的職位價值評估，以及薪酬設計的完成。
2)構建人力資源基礎之二——薪酬體系設計
人力資源管理體系的另外一個基礎就是薪酬體系設計，良好的薪酬設計體系能夠達到如下作用：
1.依據職位價值評估所獲得的基礎信息，能夠有效的支付員工薪酬待遇，能夠按照組織目標及價值取向進行員工的薪酬評估及支付；
2.能夠為人才招聘、選用、使用提供標準和規范的管理依據，人力資源管理部門在日常工作開展過程中需要有一整套的薪酬體系，便于日常工作的開展；
3.良好的薪酬體系是進行員工績效管理的基礎，所有的績效管理必須和人員薪酬結合起來，才便于實現績效管理的導向和目標指引作用。
人力資源管理過程中的薪酬體系設計有很多方法，需要全面系統思維，才能夠實現薪酬設計的原則和目標。具體薪酬設計流程為:
1.薪酬設計原則制訂，公司在進行薪酬設計過程中，首先必須確定薪酬設計原則，一般的薪酬設計原則包括：
市場激勵原則；個人貢獻與薪酬獲得匹配原則；公司的人工成本投入與產出匹配原則；
上述原則目的在于實現薪酬設計的三個目標：1）個人薪酬與個人能力及崗位價值、貢獻匹配；2）個人薪酬與組織內部實現公平；3）個人薪酬與外部競爭環境及市場實現公平；
2.職等、職級的規范及確定。薪酬設計的基礎是職等、職級的確定，現代人力資源管理中一般實行的分層、分類和分模塊的薪酬體系。這里一個前提條件是職等、職級的確定和建立。通過對組織的所有職位進行分層和分類，這樣就能夠在薪酬設計過程中確定各個序列和層級不同的薪酬安排，甚至采用不同的薪酬模式和職位價值評估工具。一般而言，很多公司采用的序列劃分為管理序列、生產序列、技術序列、行政序列，但不同的組織可能略有不同，這個序列的劃分是按照職責內涵、組織復雜程度、崗位設置復雜程度來區分的。
3.崗位價值評估，該階段可以通過很多方式來實現，現在通行的方法有：排序法、因素比較法、分類法、點值評估法。其中排序法、因素比較法、分類法都是屬于定性的價值評估方法，而點值評估法則是定量的職位價值評估方法，具備一定的準確性，但所有的職位價值評估都是評估值職位的相對價值，而非絕對價值。
另外一個角度，職位價值評估還分解為通用職位價值評估工具和個性化職位價值評估工具。通用職位價值評估工具以HAY職位價值評估工具和美世的IPE工具、以及日內瓦勞工組織的評估工具為代表。個性化工具為薪酬設計過程中依據組織專業特點、行業特點以及薪酬設計的目標而進行付酬因素選擇后設計的職位價值評估工具。但通用工具和個性工具各有千秋，使用范圍也不同。
4. 薪酬結構設計：在該階段需要的考慮薪酬體系的結構，包括公司總體薪酬機制、薪酬結構、薪酬進入、薪酬總額控制等方面的內容。公司總體薪酬機制包括按照各個序列以及管理需求，采用的總體薪酬機制，比如年薪制、崗位價值薪酬制、市場工資制、以及針對特殊人才制定的談判工資制等。薪酬結構包括固定薪酬、業績薪酬、以及相關的補貼、津貼等安排。薪酬進入包括原有薪酬體制與新薪酬體系的匹配，以及差異處理，還有就是現有人員的職等、職級確認問題。薪酬總額控制包括薪酬總體預算、以及薪酬的市場競爭程度確定等問題。
3)構建人力資源管理體系基礎之三—— 績效管理體系
人力資源管理體系的第三個基礎為績效管理體系，是前面兩個體系效果和目標是否能夠實現的重要環節。績效管理體系包括績效管理體系的建立、績效評價、績效反饋三個環節。
1. 績效管理體系建立。績效管理體系的包括績效考核方案設計、績效考核內容確定、績效考核組織建立三個方面的內容。
績效考核方案設計就是績效考核的安排、考核方案的總體架構、績效考核與薪酬管理的結合及匹配等、績效考核的頻率、績效考核的流程等方面內容；
績效考核內容確定也就是KPI指標的設計，可以有很多方法來進行。一般通行的方法有價值樹分解方法、平衡積分卡分解方法、組織目標分解方法。
績效考核組織建立也就是績效考核的指標設計流程、績效考核實施流程及責任部門、以及績效考核的反饋等方面的內容。
2.績效評價。本階段的主要工作內容包括績效指標數據統計、績效考核方案實施的組織安排、以及績效考核方案的匯總及結果運用。該階段是績效考核方案的實施階段，也是最繁瑣及重要的階段，其中有很多的因素需要考慮，比如績效考核結果的運用、績效考核結果與薪酬結合等。
3.績效反饋。該階段是績效結果的運用及調整階段，所有績效考核目的是實現組織目標的導向，因此績效考核目標必須要及時反映組織及個人績效指標的實現程度，能夠依據該績效指標的實現程度來確定組織目標的實現程度。同時，績效考核人員必須依據績效指標的完成程度以及外部環境、組織內部環境的變化來調整績效考核導向，可以通過對指標結構、指標標準、指標的考核頻率來實現考核目標的轉換和調整，從而實現組織目標。
總體而言，人力資源管理體系的三個基石是相互聯系和緊密相關的，職責體系是薪酬體系和績效管理體系的基礎。薪酬體系是承上啟下的重要環節，是績效管理的基礎。績效管理體系是實現職責體系設計和薪酬設計的最終目標，是對組織和個人業績實現的全面系統管理，只有上述三者相互結合，并有效運用，整體才能夠實現組織的戰略目標，從而提升實現組織的人力資源管理體系對組織戰略的支撐功能。
作者簡介：蔡強 四季明略管理咨詢總裁， 原美國科特勒管理咨詢集團副總裁
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
