尋找物美背后的成功基因 四季明略 蔡強 物美的最早誕生要追溯到1994年。當年，剛剛回國創業不久的張文中與一批海外歸國人員創辦了一家信息技術公司，業務從為其他企業做系統集成項目發展到自主開發一套專為超市設計的管理信息系統，即POS系列。產品研究出來了，接下來面臨的就是銷售。但當時國內沒有超市，更沒有人愿意當這“第一個吃螃蟹的人”。幾個創業者一商量，索性自己做個示范超市，然后作為試點讓別人參觀，促進銷售。2004年12月，物美全資收購日本大榮在天津的12家合資超市，更名為物美超市，加上物美原來在天津所開的5個綜合超市和60個左右的便利店，物美在天津零售業市場已形成相當規模。數據顯示，物美今年銷售額達到 306 億，門店數達到了 700 余家，已經成為北京最大的零售企業，占據了 1/3 的市場份額。 首先，我們會很好奇物美的核心競爭能力是什么。物美的核心競爭能力不是天天低價。天天低價是戰略，是實現手段。物美真正的核心競爭能力是什么？是其通過 IT 手段徹底“固化”零售業商業管理經驗的能力，物美的信息管理系統名為 Wumart in a Box，內部親切地稱為“物美的百寶箱”。該系統“既可以支持現有的運營，又能夠幫助物美進行全國性的擴張和并購”。這種能力使得物美能夠不斷地戰勝對手。 零售企業致勝點在于規模和成本的平衡術。很多零售企業失敗不在規模，而是規模成長的同時，居高的成本吃掉了收益。物美店鋪庫存低于預測目標時，需求會自動轉化為訂單。例如：物美的店長每天一打開電腦，就會收到當天的訂貨建議。但是，很多商圈的復雜性并非統計的方法可以把握，而店長往往具備很好的職業經驗，他們憑借對本地商圈的了解可以彌補系統所預計不到的趨勢。 “物美的‘天天低價，永遠物美’，不僅僅來自于其整合大賣場、綜合超市和便利店三大采購系統帶來的規模效益，還在于其嚴格的內部成本控制。”物美用100多項指標將企業的收入、支出、現金流，乃至人力資源等全部納入預算。在對預算制度的執行上，以“日清日高”的執行力聞名的物美，甚至比很多外資企業做得還要到位。 免費會員卡成為物美實現快速反應的一大秘密武器。因為認為會員卡屬于倉儲式折扣超市業態，沃爾瑪和家樂福等外資大賣場并不為顧客辦理會員卡，這使得它們只能通過POS機的錄入信息進行商品信息分析。物美的信息分析系統則是“兩條腿走路”：除了POS機，還能靠免費會員卡的刷卡記錄掌握在大賣場覆蓋的5公里商圈內的居民消費動向和習慣。 如物美商業集團董事長張文中所言，物美是中國最有潛力在2015年實現年營業額達2,000億元人民幣的零售企業。筆者認為物美還需要在品牌的管理和投資上深耕細作：我們認為，零售業新的競爭優勢之源就是無形資本即品牌、知識產權、人才以及關系網和獨特技能等。物美若想具備長期的競爭優勢，就必須大力投資，并建立這樣的品牌資產。這樣，當物美向新地域、新市場拓展時，就能清晰地向消費者提出獨特的價值主張，并能根據市場的不同及時調整價值主張以適應消費者的不同愛好。 作者：蔡強，原美國科特勒咨詢集團中國副總裁，現四季明略管理咨詢公司首席顧問。