三 13 1月 2010 如何避免讓績效考核流于形式？ 如何避免讓績效考核流于形式？ 四季明略管理咨詢 蔡強 根據我們多年對企業的咨詢實踐經驗，從我接觸的企業來看，大部分企業的績效考核基本上流于形式。“如何建立有效的績效管理系統”是困擾中國企業的一個關鍵管理難題。其原因包括：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練；拉不下面子；打分標準不一：只問結果，不管過程等等。還有一個更為根本性的原因——企業對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差。 績效管理和績效考核的區別： 企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門經理，各個部門經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。 績效管理是一套流程化的戰略實施體系，和傳統績效考核有著本質上的不同－－從企業戰略出發，目的是確保戰略目標的實現。打破以人為中心的權利思想建立了以事為中心的流程思想，實現了從功能管理到流程管理的突破性思維 所以，績效考核只是完整績效管理過程中的一個環節。績效管理不只是針對結構做考核或評估，重點還要解決如何能夠達到目標？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應該如何改善才能做得更好？強調主管如何幫助下屬找出問題，并改進缺點。 將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。績效管理系統的六步法： 企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，即從績效考核轉變為績效管理，而且要樹立 “績效管理是戰略實施的基本工具”的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：一、制定戰略績效目標 制定戰略績效目標是企業戰略目標在績效管理流程進行的分解，是用具體的、可以量化的內容來表達戰略內容，說明公司必須采取哪些措施來執行戰略。這是績效管理的起點和依據。二、識別關鍵成功因素(CSF) 對企業來講，影響企業出現問題的因素很多，所以解決問題時應把精力放在最重要的因素也就是關鍵成功因素上。如此做的目的是直接指向問題的核心，以避免在進行大量問題信息分析時走入死胡同。三、制定關鍵業績指標（KPI） 從公司戰略績效目標和關鍵成功因素出發，制定KPI指標。首先，要明確公司的戰略目標,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。其次，要達成公司的戰略，需要明確具備的關鍵成功因素。最后，根據關鍵成功因素，來具體導出需要制定的關鍵業績指標（KPI），從而衡量這些關鍵成功因素的具體達成情況。 四、業績質詢 業績質詢的原則：周期性：建立月度、季度、年終業績跟蹤體系；公正性：以數據和事實為基礎，對事不對人；實效性：不僅是匯報工作，并要發現問題并究原因而解決掉；事前控制:把問題消滅在萌芽狀態；事后改進：發現問題是為了提高工作績效。 五、績效評估 就是我們通常所說的績效考核或評價環節。建立嚴格科學的業績評估方法和激勵機制，將業績與薪酬掛鉤，充分調動員工的積極性和能動性。將公司利益與個人利益直接聯系起來，在全公司創造以業績為導向的企業文化。 在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑒于績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向于半年或一年評估一次。六、制定具體行動改進計劃 根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。 也許有人會說，我們連績效考核這一環節都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難？其實，管理問題一般是系統問題，依靠“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法不能奏效，需要采取系統的解決問題。績效管理系統作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效。 作者：蔡強，原美國科特勒咨詢集團中國副總裁，現四季明略管理咨詢公司首席顧問。