天津企業管理咨詢公司--從優秀公司的管理，我們可以學到什么？
我覺得，歷史上小公司或新公司戰勝那些巨無霸，并非技術或規模，最關鍵的，是對“新時勢”的把握。
一旦以此為基點，你就馬上發現，絕大部分企業，要想在未來持續增長，首要的任務是，第一，搞清楚優秀企業是如何把握“新時勢”成功的。第二，認真學習這類公司獨特的“管理模式”。第三，在學習與創新，自我否定的基礎上，重新構建我們自己的管理模式。
任何企業，都需要有一套基本制度。我們更關注的一點，為何，絕大多數企業，最終制度運行效果不佳呢？
通過我們多年的咨詢研究發現：百年老店或優秀企業，建立制度的基本出發點，是外在驅動的，是客戶價值，這樣才能保證制度，能夠不斷創新，并充滿活力。而在大多數企業，我們強調的是，任務、結果，所以再好的制度，最后一定是演變成一套一套的束縛，準確的說對創新和活力的束縛。最終必然變成企業和員工的博弈，但是優秀企業的制度設計，是要你自己和自己博弈，但是誰來給你評判呢？客戶。你的價值是靠你自己的能力掙來的，評價你價值的是客戶，這樣就變成一種真正的市場體系。
海爾張瑞敏，說過“自殺重生、他殺淘汰”，這句話，對于絕大多數企業來講，都是一個指明前進方向的路標。
我們更關注的是，海爾究竟是如何做到的呢？
第一，建立市場化的機制
市場化的意思是，第一，每個員工，都有自己的訂單，而不是任務指派，領導叫我干什么，我就干什么；第二，過去分屬不同職能部門，現在組織成大大小小的業務單元，目標很明確，負責開發某一個地區的市場。這個就叫企業多峰論，每個業務單元就是一個峰，這樣，企業就不再是單峰，而是連接起來的，連綿的多峰。一段時間以后，雖然有的高峰會下去，死亡，但會有其它的高峰上來。從企業總體來看，結果，它的海拔線比原來要高。
第二．企業內部管理體系和機制設計，從企業和員工的被動博弈，向員工自我主動博弈轉變。
例如，海爾做，首先，改變員工觀念，原來的整個組織，是串聯，研發、制造、銷售，這樣就造成一個員工，只懂生產，不懂市場。現在變為并聯，所有這個產品的相關人員，不管是研發的、制造的，還是銷售的，組成一個團隊，這個業務單元所得的收入，與將來完成的實際銷售額掛鉤。
這樣創新，負責制造的這個人，雖然不懂市場，但你的任務，如產品質量、成本、交貨期，必須要符合市場要求，甚至，如果市場需要個性化定制，你就必須變成柔性生產。結果，生產就完全和團體捆綁在一起，因為大家的利益綁在了一起。
第三，順應互聯網時代的趨勢，強調是時勢造英雄，而不是英雄造時勢
中國兩千年封建社會的文化有一個糟粕，就是“上有政策、下有對策”。所以，企業關鍵要解決的問題，就是從老板和員工的博弈，轉變為自我主動博弈。員工不要和公司博弈，公司也不和你博弈，公司制定的政策和機制就是給員工空間。目的，給你體現個人自身價值的機會。這個空間和機會，是其他企業沒有的。你有能力就來干。公司承諾和打造，一個強調公平的制度和機制。然后，在執行的過程中，永遠是以客戶價值來衡量。客戶價值，取決于，你為客戶帶來的利益，而不是你自己有什么。
結論，心一個企業要想成為百年老店，有持續的活力，能夠不斷創新，那么企業的機制設計基本點就是圍繞客戶價值。這樣，用工通過自我博弈，獲得成長。這樣就能解決，公司的制度和機制，保證了現有利益，但犧牲未來的問題。所謂，時勢造英雄，而不是英雄造時勢，就是這個道理。
作者：四季明略天津企業管理咨詢公司 首席顧問蔡強
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