如今不管什么性質的企業，績效管理工作已經成為企業管理者的一項重要工作，向管理要效益已經成為不爭的事實。于是紛紛開始仿效國外績效管理模式，甚至全盤照搬，只要什么方法好就用什么方法，是否合適不管。還有部分國企、央企仍舊還是“德能勤績”的傳統選拔人才評價的模式，殊不知如今時代發生了變化，而且考核所有人都用統一標準，沒有個性化指標，這種方法曾經在一定的歷史時期確實起到了一定作用，但是至今仍舊在使用肯定就顯得不科學。另外，考核方法、考核周期、對績效的認識等不科學，讓企業領導者、管理者、員工苦不堪言，甚至績效考核已經成為員工的一種心理、行為上的負擔。描慧咨詢的顧問們經過大量的咨詢項目發現主要存在以下問題：

一．部門企業自上而下對績效認識不足

    大部分公有制國企、央企、民企對績效的認識主要還是停留在激勵分配中的薪酬部分，造成員工對績效的認識就是發錢，而且獎的少懲罰的多?；径际菍土P的獎金部分獎勵給優秀的員工。并不是通過績效發現和挖掘人才，取長補短。其實績效的本質是效率和效果的統一，員工通過與企業價值觀進行匹配，通過績效作為橋梁和紐帶實現企業需要的結果，企業然后通過激勵的手段刺激員工更加努力的去實現目標。因此，企業在進行績效考核時應進行績效考核的廣泛宣傳和培訓，樹立正確的績效考核意識觀念，幫助員工提升績效管理的正確導向。在績效指標和標準制定過程中，加強員工的參與，真正實行員工的自主管理，減少因為績效指標和標準的誤解，避免后期無法推行的困境。

二．考核指標和標準不科學

部分企業都只是進行了組織績效即：公司目標方針、部門目標方針，而員工的崗位績效都是授權各部門、各班組自主考核，其實這種方式沒錯。但是直線部門的主管或者經理由于不是人力資源管理專業出身，沒有進行系統的績效考核方法的訓練和培訓，造成崗位績效考核沒有達到預期，干活勤快的還比懶惰的拿的少，造成性價比不高的現象幾乎每天都在上演，不考還不存在消極怠工的現象，考了反而不好，因此造成直線經理部分都是完成績效考核工作，其實心里并不想推廣，因為他也不清楚問題出在什么地方也無能為力解決這個問題，然后基本都是應付。筆者建議，加大對直線部門經理的培訓，選擇好績效考核的方法，進行全員崗位績效考核，需要跟員工說清楚的是崗位績效考核不是否定組織績效，而是對組織績效的進一步深化，選定相應的績效考核方法，共同探討出整個公司所有崗位的共同的指標或者目標。比如：儀容儀表、規章制度、培訓、HSE等。基準指標，也是企業的紅線，如：重大安全事故、重大質量事故、重大有責事故、廉潔從業等。其他的每一個崗位的個性化指標由部門領導與崗位成員共同制定。經過我們實踐中發現，這樣的方式在崗位績效考核中比較容易接受和推廣。還有就是考核指標和基準模糊，造成主管或者經理的自由裁量權非常的大，這樣就會差異性很大，最后的結果就不盡人意。沒有辦法控制的指標不要考核、長期指標不要考核、已經做的很好的地方不要去考核。

 三.崗位考核的周期

崗位考核的周期需要根據企業崗位特點而定。現在部分企業針對職能部門的考核基本都是月度考核。筆者認為，職能部門如果采用月度考核太頻繁，會為員工和領導增加很大的工作量，特別是360度考核。因此，建議職能部門的考核只要采用季度或者半年度考核，因為這些崗位基本很難再一個月內看出工作的優異，如果采用半年度或者季度有利于信息的收集和判斷，頻繁進行考核會增加員工的心理和行為上的負擔。操作部門的考核建議采用月度，因為有量化指標，但是有些指標也不一定采用月度，因為在一個月很難判斷。

績效考核是一把雙刃劍，用得好恰當好處，用不好會傷了自身。企業在實施過程中需要結合企業自身的實際，采用科學的方法，建立績效考核委員會，得到高層大力支持，部門和員工的配合，加以持續監督和改進，績效考核一定能幫助企業內部不公平，提升企業績效，激發員工活力。如果企業內部不具備績效工作的實力和能力，可以找外部的專家和咨詢公司提供咨詢，描慧咨詢最近推出微咨詢幫助企業進行績效咨詢的輔導并加以實施。

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劉新苗老師：長期研究公司結構治理、戰略管控、人力資源管理、權利與領導、團隊建設、勞動社會保障與法律、跨文化管理等領域。尤其擅長公有制【央企、國企、研究院（所）】企業戰略規劃、人才評價、人才梯隊建設與培訓、績效薪酬激勵、企業文化建設、勞動社會保障法律的實踐教學與研究工作。為80多家大中型央企、國企提供人才評價、績效薪酬等管理咨詢項目，受訓學員近四萬余人。涉及煙草、電力、燃氣、醫藥、電信、化工、航空、軌道交通、銀行等30多個行業。著有《人力資源管理實務與操作細節》等八部作品，相關人力資源雜志、報刊發表文章180多篇。

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