如何完成銷售員到產品主管的角色轉換?

黃德華撰寫

夏主任是一個剛剛提升的產品主任，她管理的產品是她以前做銷售員所宣講的主產品，剛到位時，她總結了自己一些成功的經驗，如：區(qū)域管理，銷售技巧，及時跟催，產品特點與利益等。上任產品主任后利用自己的成功經驗，不斷地為銷售員工解決他們工作中的難題，沖鋒在第一線。終于贏得他人的嘆服，成為地區(qū)中的攻難能手。她也引以為豪。同時夏主任認為，客戶對做市場的人來說是最主要的，無論是何身份，特別是主要客戶，更是公司的資產，也更需要主任來把握。夏主任這樣想，做得也更好。因此她大部分時間在抓主要客戶，發(fā)展良好的客戶關系。隨著時間的流逝，這位夏主任也知道了產品主任的工作就是管理產品，要建立管理系統。管理是什么呢？管理就是通過各種管理辦法，讓銷售代表完成計劃。當然夏主任還留了一手，萬一銷售代表完不成計劃，她自信依靠她良好的客戶關系，她依然保證能完成區(qū)域的總計劃。

她要求銷售代表嚴格完成活動總結表，活動溝通表，活動反饋表，會議參加客戶明細表等。其中會議參加客戶明細表，夏主任親自仔細查看，每個代表是否符合要求。不合要求的，退回重寫。重寫不符合要求的，取消會議參加客戶的數量。有一次，夏召開學術研討會，發(fā)現銷售代表甲的參加會議客戶很少，給他的名額是15個，只來了2個。她質詢銷售代表甲為何原因，銷售代表甲告訴她是因為這次會議的講課專家沒有什么名氣。夏主任嚴格要求甲今后一定要按照計劃執(zhí)行，否則計劃就是空的，如果臨時計劃有變更，一定要通告主任。夏主任認為管理要能干，比如與銷售代表兩人拜訪，一次就能搞清楚代表的工作能力，找出代表的問題，要他改正。夏主任也認為現在的代表更精明了，要很快發(fā)現他們的問題越來越難，但她認為這更有助于提高自己的能力。工作一段時間后，夏主任發(fā)現，她盡了很多力，可她管理的產品成績一般，而其他人管理的產品卻不錯。銷售人員雖然更多了，13個銷售代表，2個銷售主任。經咨詢上級，與銷售主任有效溝通也是她的工作。于是夏主任主動與銷售主任溝通，高級銷售主任李先生以前是她的上級，銷售主任馬女士是比她早1年加入公司的，比她遲半年晉升主任。夏主任認為李先生容易溝通，因為以前是她的領導，于是在溝通過程中，很多問題不假思索就聽從李先生的指令。夏女士與馬女士在銷售代表時代，關系非常好，溝通非常融洽。當其中夏主任晉升為產品主任后，溝通卻似乎有些微妙，特別是馬女士晉升為銷售主任以后，就更加微妙了。反正馬女士歸李先生管理，馬女士那邊的事情索性與李先生溝通。結果實質溝通次數越來越少。年中公司的營銷模式發(fā)生了改革，夏女士努力去適應，但是嘴上經常說些不樂意的話語，不管在場的管僚來自哪個部門，不管一線銷售員工是否在場。結果銷售員工與她關系“非常好”，因為她敢公開與私下評擊公司政策。

夏主任在這個區(qū)域中身為產品主管滿一年了，這一年，她盡力把上級交給的任務去完成。年終，業(yè)績尚可，卻有5位新代表提出要換到另一個產品組，雖然他們滿口感謝與欣佩夏主任。年底夏主任的上級進行KPI時，給她的評價為C級。這意味著她得重新上崗。我們的夏主任非常茫然。

討論： 1,請您為這位夏主任指點迷津。

       2，這位夏主任在角色轉換時患了哪些失誤？請您分析這些失誤。

       3，夏主任的領導直接評定夏主任為C，是否過分？為什么？

       4，夏主任不成功的角色轉換，作為夏主任的領導有沒有責任？為什么？