商業模式的力量

“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”

 管理學大師彼得•德魯克

你發現沒有，身邊許多人口頭上經常出現商業模式、贏利模式的，我也不能免俗，也經常在談話中說出商業模式、贏利模式的。有一天，我突然想搞清楚一下商業模式的精確定義、內涵、原則，就上網查詢，結果是查遍了所有關于商業模式的信息，還是沒有結果。我明白了，這是個似乎誰都知道，但誰也說不清楚的問題。

英特爾的前董事長在談到其一生中得到的最佳建議時說過，我的老師對我說過這樣一句話，幾十年來，這一句話一直影響著我，那就是：“如果眾所周知某事如何如何，就意味著沒人知道是怎么回事?！爆F在的商業模式是否也是這樣？

我開始留心起來，發現還真這樣?，F實中，商業模式、贏利模式、經營模式、管理模式、營銷模式的出現頻率非常高，說法也是五花八門的。他們的內涵是什么，他們之間到底有什么區別和聯系，有什么規律、如何運用？研究他們對我們到底有什么實際意義？

帶著問題看現實商界，發現模式還真是無處不在。傳說有那么一天，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學院講課，問同學們說：同學們，我是做什么的？大家沖他笑，你不就是做快餐的嗎，但是沒說出來。他說：同學們，你說我究竟是干什么的？一個同學說，你不就是做快餐的嗎？他說，錯了，我是做房地產的。

他說，如果我不做房地產，僅僅做快餐，我早就關門倒閉了（據報道麥當勞90%的收入來源于房地產）。但是他做房地產是跟快餐密切結合在一起的，麥當勞在西方是采取特許經營的方式，麥當勞首先把一個特別好的店鋪租下來，一租二十年，跟房東談好了二十年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，然后對每一個加盟商再增加百分之二十的租金，以后根據這個地產升值的情況，進行成比例的遞增，他認為他賺的錢是地產的錢，而不是麥當勞快餐的錢。原來經營麥當勞的目的還不僅是為了直接贏利，更是為了招租。真正的贏利來源是房地產的增值帶來的租金差！

從小的賣鮮花的到大的賣房子的，凡是成功的企業和個人都必有不同凡響的商業模式。

記得在網上看過一個賣花的故事，說的是一個小姑娘在網上開了個花店，她一無資金，二無店鋪，卻在半年內賣了幾百捧花。她的做法很簡單，一是在網上搬來1000多種鮮花，修理成漂亮的照片，同時還詳盡地介紹各種花的知識，其實就是在網上陳列展覽；二是與全國各大城市的100多家鮮花配送店簽定合同，建立戰略合作伙伴關系；最后，是用電腦記下每一個客戶的名單，甚至記下給他們送花的故事，再將這些資源整合一番，將它們全部變成自己的“知識產權”。這樣一套東西竟然還有人愿意出高價收購呢。

有人問她就不怕別人模仿嗎？她竟然回答說她自己建立的商業模式，一般人很難掌握。

她究竟有什么特別之處呢？她說：我的特點是可親可信。我在臺灣的遠傳電信受過嚴格培訓。培訓內容就是如何在電話里和客戶交流。培訓的結果讓我做到：不管對方是一個什么樣子的態度，你都要微笑對人，讓客戶感覺到你是可親的。我現在賣花，這個感覺更深刻?？蛻裘坑喴皇?，我都熱情介紹；花一送到，我就馬上回訪，請他們放心?？蛻糇屛宜突?，實際是讓我幫他傳遞一份感情。我要用我的工作表明我可以勝任。全國一百多家花店，為什么愿意和我合作，因為我想著他們，盡量先和他們結算。在利益分配上，也需要互相體諒，合作愉快，不能只顧自己。有時候，因為特殊原因，我們沒有在規定時間把花送到，我會很內疚，真心實意退款，并且免費補送一束花表示歉意。有時候，客人訂了花臨時不要了，或者花送過去收花人不在家，我們也尊重客人意見，退款給他。客人感覺麻煩要先存我們這里，我們就按110％存入。

她接著還說了兩個故事：一次，一個客戶訂了兩束花給遠隔千里的父母?；ㄋ偷胶?，客戶打來電話說：“花很漂亮，父母很感動，激動得說不出話來，媽媽當時就流下了眼淚。”還有一次，一個女孩子給在東北的媽媽訂了一束花。東北天很冷，伙計怕花給凍壞，把花藏在大衣里。那位媽媽收到花時也哭了。她就在這樣的送花故事里熏陶著自己。她說，客戶每訂一束花，都有一個美麗的故事在里面，都是想表達一份真誠的感情。而我，就是美麗和真誠的傳遞人。

好獨特的故事，好獨特的商業模式！其原點是滿足了客戶的內心需求，使客戶得到了很好的服務（客戶價值實現），其獨特核心競爭力原來是整合客戶和花店的能力，并用真誠服務構建競爭壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。

賣房子也是如此。順弛公司從天津起家，在短短地幾年時間就發展到了全國各地，超越了國內眾多房地產大佬，成為了國內房地產開發商中赫赫有名的幾大巨頭之一。其發展模式就是高價圈地、快速建樓，便宜出售，回籠資金后快速交清下塊地價，反復如此，打得就是時間差，搶的就是速度，賭得就是房地產的增值，賺得就是增值錢。在客戶也得到了便宜的實惠時，順弛公司也得到了贏利。其核心競爭力就是整合資源的能力和快速響應市場的能力。另一個房地產的巨頭萬科，用的又是另一種發展模式，萬科非常注意選擇地點，講究開發周期和節奏，注重品牌宣傳和質量保證，尤其是萬科的物業管理深具特色。萬科認為，“物業管理是萬科的最后防線”，很多在工程環節和銷售環節出現的問題，最后都是靠物業管理環節上解決的。正是因為萬科的精心設計、注重質量、物業管理過硬，所以，萬科的房子總是比別人賣得貴、賣得好、賣得快。萬科房產幾乎成為了“暢銷房”的代名詞了?？蛻綦m然花費了相比其它房子更高的價錢，但得到了更多超值的服務，買得安心、住得舒心。萬科的核心競爭力就是設計精致、物業管理和品牌經營的能力。

托爾斯泰說，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我們反過來套用——“失敗的企業大體是相同的，成功的企業各有各的道路”。

深入研究各種成功和失敗的企業，得出的結果就是，在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業開始向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新。商業模式的競爭將是企業更高形態的競爭！

商業模式決定了企業的發展方向。商業模式既是策略也是戰略，所謂戰略就是向何處去的問題，解決的是企業的發展方向問題。以往的企業在制定發展戰略時多是從企業的自身資源和長處來考慮或是由企業領導人的一種商業直覺和靈感來決定，這些都是不全面的。企業的發展戰略應該是由你的顧客來決定的，你的顧客在什么方向，你的市場縫隙在哪里，你的戰略也就應該在哪里。如果放在社會層面來看或者是放在整個產業鏈來看，企業的長處未必是長；企業的短處也未必就是短。企業的發展方向應該是放在能使企業形成核心競爭能力、使企業有獨特生存價值的哪個方向。否則，戰略就是錯誤的。

商業模式是企業立足的先決條件。現在已經不是企業靠單一產品或技術就能打天下的時候了，也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業有生存空間并能持續地贏利，非得靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。對新成立的企業是這樣，對已經成立的企業更是如此。只有先確定了你的商業模式，即主要矛盾方面，才能確定其它次要矛盾方面；商業模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本求末，主次顛倒。

商業模式是解決企業所有問題的關鍵，是治本的。我們在現實中發現企業反映出來的各方面問題，其實都是商業模式的問題。如產品力低、品牌力低；效益低下、職工積極性不高；渠道不暢、庫存積壓嚴重：資金周轉不靈，財務成本高等等問題，其實就是個商業模式的問題。就像病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫生，就會腳疼醫腳，頭疼醫頭，表面上看好象已經痊愈了，其實留下了病根。真正高明的醫生，就不會被表面的現象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術，徹底解決。商業模式就是這樣，它解決的是企業的根本問題。

商業模式真的是關系到企業生死存亡興衰成敗的大事，企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，成功的商業模式一定能助你走向成功之路！

拙文是作者多年研究和實踐的部分心得，現不惴淺陋寫出來，一是想供大家來分享，二是想起個拋磚引玉的作用，以期喚起大家對商業模式的重要性認識，引起更多的有真知卓見的專家、學者更廣泛地研究，使我們的企業能早日進行商業模式的創新，能早日擺脫困境、戰勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性發展的康莊大道。