問題：

    我是某電機制造企業的老板。王總監跟我多年，過去有功勞，現在負責一個產品部，兼管技術部；林總監是去年來的，他原先在同行一家做，有經驗有能力，來的時候還帶了點人馬，我給他們成立了一個新的產品部。我招納林總監的目的，一方面壯大公司的力量，同時也不想事事都由王總監說了算。

    林總監來公司前，我征求王的意見，他說為了公司發展，不反對我招賢納士。我也跟林交代得很清楚，希望他尊重王總監。在公司里，我曾經邀約倆人吃飯、喝酒，他們倆也表現得相敬如賓。我希望這兩個干將都能為我創造效益。實際上兩個人不對勁，我也感覺到，公司好像形成了兩個派系；但制衡也有必要，所以我也并不想打破局面。

    5月，林總監負責的芯片正式進入市場，銷售情況良好；6月，推出了第二代產品；但銷售不好，客戶有投訴，因為技術有瑕疵，；8月份開始，銷量持續下滑。因為技術部門歸王總監管，林總監找到王，希望技術部門盡快解決問題。但王認為，銷量下降不是質量問題，而是產品部的銷售工作沒有做到家；何況第二代產品比第一代產品先進。

    王總監表面答應林的要求，但指示技術部門以新產品的研發為主。林總監催促，得到答復總是“技術部門非常忙，芯片的事情要等等”。兩個月后，客戶投訴越來越多，銷售量繼續下滑。林總監向我反映，我當即要求技術部門立刻解決這個問題。一周后，產品質量問題解決，但市場已有壞影響，無力回天。

    12月，芯片產品徹底失敗，不得不讓林總監“下課”。

    雖然覺得王總監有責任，但我也沒明確理由減少他的年終獎金。我很受傷。

    作為老板究竟錯在哪里，希望聽 薛老師詳細說說？

薛老師的意見：

    內斗不是病，斗起來要人命。

    比你悲催的老板有若干。我親眼見證上海一著名培訓機構，原先屬于國內第一方陣，后來老板引進一股新力量，老板寄希望新力量和老人馬共同打造公司，形成1+1>2的理想局面；世事難料，這支新力量是從國內另一著名機構剝離出來的，行事風格跟原先的老人馬截然不同，矛盾、沖突、吵架，老人馬憤而退場，帶走所有資源自立門戶；不久，新力量也與老板鬧崩，另立山頭；老板雞飛蛋打，竹籃打水一場空，心碎了一地。

    一股獨大，往往是老板不愿看到的。所以自古就有帝王權術，楊家將與潘仁美搭檔，岳飛跟秦檜共舞，謂之制衡。現在的老板明白，管理就是博弈，如果你依賴一個人，就別想管好這個人；不能把雙腿交給汽車，不能把健康交給藥丸，不能把企業的命運寄托在個別人身上。

在招納林總監加盟這個事情上，你沒有任何錯，錯就錯在駕馭這兩支力量的章法上。

第一錯，沒有把雙方人員打散、重新組合，沒有摻沙子，縱容派系產生。

    新兵連整訓結束后，一定分解到老兵的隊伍中；共產黨的軍隊收編了敵軍后，也會在原先的部隊里安排我軍骨干。目的是打破原先的格局，不讓老面孔廝守在一起，減少他們接觸的機會，聚眾鬧事的可能性大大降低。

    你的故事中，林總監帶人馬來，歡迎是理所當然的，接下來應該安排老骨干，讓他們熱情地擁抱新成員；根據新、老成員的技能、專業、興趣，重新排列組合，形成新的部門設置；讓林、王各自負責一攤子，但做到你中有我，我中有你；你適應我們的老傳統，我學習你的新做法；你不能抱殘守缺，我也不能夜郎自大；你的工作可能需要跟我匯報，我的進展也需要跟你通氣；你的壞毛病必須戒掉，我的舊觀念也要更新；雙方取長補短，又互相顧忌。

    摻沙子的做法，能保證一有風吹草動，立即顯露，抱團形成派系的空間基礎沒有了。

第二錯，沒有進行高強度的團隊建設，沒有打爛原有的價值體系，導致派系繁殖。

    帶隊伍攻心為上：兩支人馬整合到一起，最怕的就是你敲你的鑼，我敲我的鼓，各唱各個調。必須立即進行高強度的團隊文化建設，統一價值觀，統一愿景，營造全新的工作氛圍。

    增強溝通，促進理解，是首當其沖的。組織大家一起開展拓展訓練，搞文體活動，搞郊游、搞爬山、搞晚會、搞讀書分享、搞演講比賽、搞優秀員工風采展示，以盡可能多的方式讓新、老員工融合到一起。

    通過一系列的活動，讓大家明白幾個重要的問題，比如：“我們為什么要在一起工作”、“我們同事之間應該怎么相處”、“我們企業的愿景是什么”、“我們公司不能容忍的底線是什么”等等。有了共同的精神家園，所謂的派系也鬧騰不出多大的浪花。

第三錯，沒有把當事人的利益捆綁在一起，沒有形成新的利益鏈，放任派系斗爭。

    雖然理論上說，公司做好了大家都好，大河有水小河豐，但涉及到各自的具體利益，有的人會敏感度下降。這就必須把微觀利益、具體利益也強制性做出安排。

    林總監負責的芯片業務，王總監有無條件支持的責任。在績效考核、獎金分配的設計上，林占大頭，王占小頭；如果業務成功，林拿大額的獎金，王拿小額的獎金；如果業務失敗，林要付出大代價，王付出小代價；讓他們形成一榮俱榮、一損俱損的關系。

這樣的話，王總監就不敢無動于衷，不敢隔岸觀火般地輕松。

第四錯，沒有做好過程管控，沒有洞悉危機、及時干預，致使派系斗爭結出苦果。

    在你的描述中，你是在差不多已成敗局的情況下，才得知情況并下命令，你一下命令，問題解決了，但結果無力回天。這樣的結局，是對你官僚作風、甩手掌柜的必然懲罰。

    如果當初你第一時間了解動態，然后就下命令，恐怕結局就不至于這樣凄慘了。為什么不能每周了解業務進展？為什么不能定時下基層聽聽員工呼聲？為什么不能到市場查看客戶反應？為什么不能定期召開業務協調會？為什么不進行數據分析？為什么不張貼業務進展表？