日式管理或成明日黃花？ 文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 什么是日本的企業管理？這個問題看似非常普通，實則涉及一個具有豐富內涵和具體做法的浩大體系。即使是克羅蒂雅這樣的日本成衣品牌，在激烈的競爭中，它從來都是耐力持久，競爭活力很大的。其實，企業管理者早就把管理中的“豐田模式”滲透到了服企管理中。 大多數日本公司在美國做得非常成功，在管理上保存了日式管理的風格，同時做了適應美國市場的調整。而那些試圖把美國管理方式帶到并移植到日本的美國公司，除了那些交由日本企業家經營，且使用日式管理風格的，無一例外的完敗當然，這說的是三十年前的情形。 如果有哪位管理學家能重新對比今天的日美企業，又會得出什么結論?該號召誰向誰學習?怕是，日式管理即將或已成為明日黃花。看看風行多年的TPS(豐田模式)吧：著名企管培訓專家譚小芳認為（www.tanxiaofang.com)除了中國的一些制造型企業之外，還有誰在學TPS?再看看豐田公司自身，從全球霸主降至第三，它的模式是否依然優越，怕是也要打上一個問號。另一方面，細心人不難發現，日企的佼佼者索尼公司，已經越來越不像一家日本公司了，這些年也一直在背腹受敵、四面夾攻中艱難尋求突圍。 日本經營者團體的日本經團聯在去年12月發布了《2009年版經營勞動政策委員會報告》，在報告中就保障雇傭關系及安全的重要性闡述道：“目前的狀況，超越了過去的石油危機、泡沫經濟破滅后帶來的長期經濟蕭條，可以說是第三次危機……”。并指出：“特別是雇傭關系的保障、穩定，是積蓄人力資本、筑起勞資信賴關系、培養員工忠誠心、團隊精神的基礎，也是競爭力的源泉。時代的變化日益激烈，日本式經營也在不斷地發生變化，對于應該堅守的一定要堅守是非常重要的。”這一觀點已引起了人們的廣泛關注。 在日本，企業內部做出決策多數是采取會議或者稟議的方式進行。著名企管培訓專家譚小芳（預定企業管理培訓，請聯系13938256450）由會議做出的決策，因為是通過復數成員來觀察判斷問題，從而避免了僅靠個人決定帶來的危險，可以做到使決策前提的價值基準、信息能夠在成員之間得到傳遞。另外，稟議制度是由組織內部成員(起草者)在處理某些問題時，做成稟議書，記述起草事宜(計劃方案)，把它在相關部門間進行傳閱，順次蓋章同意，再傳回到起草者手頭，使起草事宜完全得到承認的一種制度。 以往，日本多數企業在面臨不景氣的狀況下，削減人事費用時并不解雇員工，而是采取一些傳統的方式，例如，采取先在企業集團內部調配或者派赴關聯企業等方法。這種方法與其說是削減人事費用中固定工資所占部分，不如說是一種先通過調整獎金、各種補貼、調整福利保健費用所占部分等來解決的傳統方式。這就是日本降低失業率水平的原因。目前的經濟衰退局面，伴隨著非正式員工雇傭問題的日趨嚴峻，一部分企業繼續堅持上述這種傳統的削減人事費用方式變得困難了。人事費用的削減威脅到雇傭關系的穩定，這是有問題的。 只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內容。在日本，員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優先完成自己分內的工作，才能保證上司工作的完成。 這讓人不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關照的企業風氣，奠定了日本企業嚴格管理的基礎。 此外，長壽企業的多數是從創業時期就開始了注重員工持股制度為中心的重視員工福利保健的做法。這一點也是意味深長。作為長壽企業的共同特征，船橋晴雄氏(一橋大學客座教授)指出如下三點：對于遵守法令有著強烈的意識，這些企業經營者的大多數并不把企業看作是自己的所有物，而是把自己看作猶如接力賽的選手一樣，把企業看作社會的一員，重視利益相關者的經營。 然而，必須指出的是，大內也實事求是地承認，終身雇用在日本的實施比例并不高，基本上集中在大公司和政府機關，約占日本勞動力的35%。終身雇用制的具體運作，必須同日本的財閥集團聯系起來考察。明治維新后日本資本主義興起的過程中，形成了比較有名的四大財閥，即三井、三菱、住友、安田，它們控制著日本經濟的命脈，以家族總公司、直系公司、準直系公司、旁系企業的層次結構形成龐大的經濟實體。 盡管這種財閥幾經演變，經過戰敗的沖擊，控制經濟的方式也產生了重大變化，包括財閥這一名稱也被更中性的財團所替代，但是，這種以銀行為核心形成的類似于家族式金字塔狀或網絡狀的企業結構，至今在日本依然很明顯。正是這種結構，孕育并保持了終身雇用制。 所謂終身雇用制，實際上是一種管理人員退出機制的特殊手段。許多中國人，把終身雇用理解為中國意義上的“鐵飯碗”，這是張冠李戴。大內對終身雇用的解釋，強調其本質是讓退休后的員工還能“發揮余熱”。在日本，政治上支配企業的是政府，經濟上支配企業的是銀行。 而在政府和銀行的支撐下，是大大小小的企業。這些企業并不平等，產業的“龍頭老大”同從事配件和加工的“跑腿馬仔”有著難以逾越的企業等級。企業的檔次等級，決定了企業的社會地位，同時也決定著這些企業員工的未來。 所以，日本的終身雇用制，實際上是把就業競爭推向學校。只有名牌大學，特別是帝國大學的畢業生，才有希望進入企業食物鏈的上端。而進入名牌大學的競爭，又把這一等級體系的競爭推向中小學甚至幼兒園。當一個學生上大學的時候，他自己就十分清楚，到55歲以后，是去開小面館還是到另外的企業當顧問，是由自己所上的大學檔次決定的。而能夠上什么檔次的大學，又是由中學的檔次乃至幼兒園的檔次決定的。 正是這樣一種特點，在相當大的程度上影響著日本的企業性質，也影響著日本人的行為模式。不妨說，日本人對公司的忠誠，人際之間的信任，以及全身心的投入，不是來自于對事業的執著，而是來自于對等級的認可。然而，成也蕭何，敗也蕭何。日本企業在70年代的迅猛崛起，在80年代的橫掃全球，在90年代的經濟不景氣中全面衰退并采取防守策略，都同這種企業體制有關。理解了這一點，才能理解日本式終身雇用制的實質。 日本企業在運行中，最常見的方式是那種心照不宣、配合默契的行為。這種方式，可能會讓那些習慣了權責分明、量化績效的西方經理抓狂，他們往往十分頭疼日本人那種不置可否、模棱兩可、有話不明說的習氣。然而對日本經理來說，懂得心領神會的下屬才是好員工，“一切盡在不言中”。 這種運行體制，在本質上是排斥分工體系的，組織的“一團和氣”比“職責分明”更重要。那種以明確個人責任為基礎的成本核算制度、量化績效指標等等，在日本都不是有效的控制方法。所以，明確的職責劃分，清楚的等級層次，成文的行為規范，在日本的許多企業中就顯得多余。控制的目標是人而不是事，控制的手段是軟手段而不是硬手段。這種控制方式，與長期評價機制、非專業化職業發展模式是高度一致的。 日本的集體主義最為有名，而且大內為這種集體主義做了出色的辯護。大內舉例說，一個美國公司的日本分部，曾經鼓勵工人提出合理化建議，規定如果工人提出的建議被采納，可以按這一建議創造效益的比例分成支付給提議者獎金。然而，沒有一個日本工人提出建議。工人的回答是：沒有任何人能夠靠個人的力量對工作形成整體的改進。 由于是整體包含，所以，與員工的全身心投入相對應，日本的企業對員工的關心是全方位的。大內認為，這正是日本企業的優越之處。進而他推論道：“在封建制度下形成的基本社會模式促使日本人做好各種準備，從而形成了依靠家長式的力量來滿足他們的需要和以忠誠作為報答的關系。”甚至隱隱約約地要告訴人們，正是日本工業化的過程中沒有摧毀舊有的社會結構，才誕生出了日本式管理。 所謂Z理論，就是在比較日本和美國企業差異的基礎上，由大內提出的一整套同日本式管理有些類似或者接近的組織建構與經營運作的基本準則。其主要內容，包括建立在長期雇用基礎上的穩定環境，個人和組織的高度融合，形成開誠布公、容納批評的和諧平臺，建立起信任、友誼與合作關系，能夠形成有機的團隊，上下之間沒有等級森嚴的鴻溝，經理實施的是走動式管理，等等。總之，生產經營和社會關系是高度一體化的。大內認為，這種Z理論是走出管理學迷谷的路標。為此，美國需要向日本學習。