哪些領導容易導致反授權？ 文交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 管理中“反授權”現象的普遍存在，反映了管理中的深刻問題。只有管理者通過管理思想和方法的調整，才能從根本上解決營銷管理中“反授權”問題，理順組織秩序，各司其職，各盡其責，組織成員共同為組織目標而努力。徹底解決管理中的“反授權”問題，需要管理者認真研究，用心體察，不斷總結，創新靈活，最終將整個團隊打造成為圍繞目標高效執行的團隊。 為什么越授權，自己卻越加忙亂？ 為什么授權越多，反反復復的工作越多？ 什么是反授權？如何領導才能避免反授權？ 我曾經遇到過很多這樣的領導，當他們把一項工作授權給下屬去做的時候，下屬很高興地去處理了，結果過幾天下屬回來的時候，他就告訴你：“王總，你好。你安排的事情我做了，但難度很大，挑戰很大，我實在搞不定，你看怎么辦？”當他反過來問你怎么辦的時候，這個家伙是在干一件事——反授權。如果你同意了，就是接受反授權，你就成了下屬免費的助理。這也是領導為什么累的第二個原因。接受反授權，只會讓下屬越來越依賴你。依此循環下去，就會養成下屬的慣性。如果領導再接受反授權，那就一發不可收拾了。 著名領導力訓練專家譚小芳老師（官網www.tanxiaofang.com）認為，許多企業已經走過了創業期，但由于受到規模較小的限制，出于縮減管理層級、減少成本，讓員工一專多能的考慮，在管理體制上，仍是組織架構不完善、崗位設置模糊、管理制度和業務流程粗線條化，一些本該設置的職位并未設置，應該細分和下放的責任、權力仍然集中于高層管理者手中，而這就進一步促使他們不得不在許多事務上繼續親力親為下去。目前，企業考評中所盛行的管理者個人績效所占權重過大的問題，也加大了他們沉溺于更多具體事務的可能性。 從理論上講，反授權是指下屬把自己所擁有的責任和權力反授給領導者，即把自己職權范圍內的工作問題、矛盾推給領導者，“授權”領導者為自己工作。如果領導者接受了下屬的授權，便使理應授權的領導者反被下屬牽著鼻子走，處理一些本應由下屬處理的問題，使領導者在某種程度和某方面“淪落”為下屬的下屬。 著名領導力訓練專家譚小芳老師（預定領導力培訓，請聯系13938256450）認為，如果不警惕，不僅使領導者工作被動，忙于應付下屬請示、匯報，而且還會養成下屬的依賴心理，從而使上下屬都有可能失職。各位學員，我告訴你，反授權的現象不解決，下屬找你的時間會越來越多，你的時間會越來越少，事務越來越多，讓你應接不暇，顧此失彼，變成不折不扣的救火隊長，后果只會很嚴重。例如： 第一，只要你答應一次，你就是培養下屬重復反授權的習慣。時間越長，重復的次數越多，未來你就會越來越累。下屬之所以習慣于反授權，是源自領導者在重復接受下屬反授權的過程中，所累計產生的一種職業慣性，以此循環往復，如果接受反授權的慣性不被中斷，領導者必然會累得心力交瘁。 第二，對于那些脾氣比較暴躁的老板，下屬搞不定，你可能把桌子一拍，“搞不定，我就不信搞不定，你不信，我搞給你看一看?！彼?，最后又是你自己受累。久而久之，你的下屬就知道了，“我們搞不定的事情，讓老板來搞，最多批我們幾句，我們忍耐兩分鐘，最后老板自己去干了，我們就可以休閑了。他干砸了，也是他的事情，跟咱沒有任何關系?！蹦憧矗@個家伙徹底金蟬脫殼。 第三，對于那些脾氣比較好的老板，當下屬來問他“怎么辦”的時候，他可能會這樣回答：“哦，這個事情怎么辦，讓我想想怎么辦？”既然這樣說了，過了兩天，下屬可能就會問你：“王總，前兩天跟您說的那個事，您想好了嗎？您看看怎么辦比較好？” 你看看，這個下屬不僅反授權給你，還來檢查你到底有沒有干。這個家伙都沒有來上過我的“總裁執行風暴”，他都知道“下屬不做你希望的事情，只做你即將要檢查的事情，透過檢查讓你把結果提前，他自我退后不干?！彼墙夥帕?，你卻陷進去了。 可見，反授權的結果就是領導做的都是下屬做的事情，而下屬做得都是上司的事情。領導越來越累，下屬越來越閑?？墒?，各位讀者，你們有沒有想過：我們授權需要花時間，下屬做事要花時間，他沒有做好又授權給我們要花時間，我們做也要花時間。無形中，就增加了4倍的時間成本。 當項目小組的組長、部門的負責人為大小事務忙得一塌糊涂的時候，下屬們要么根本得不到鍛煉和成長的機會，即使有機會了，也會由于管理者的貼身支持而可能產生壓力，主觀能動性與創造力大打折扣，從而導致團隊合力作戰的精神與默契難以得到培育，還增加了人員非正常流動的幾率。而管理者也會很快陷入孤助無援、顧此失彼、輕重不分、全局觀缺失的管理智障中。 如果是企業的一把手，親力親為不但會影響到企業的管理秩序和管理平臺的升級，影響到經營的績效，還會因陷于瑣碎事務中，而錯失許多企業發展的量變和質變的機會。但是，話說回來，不論是哪一級管理者，一旦患上了親力親為的毛病，就可能忘掉讓專業的人去做專業的事的基本管理原則，而使自己及企業陡增更多犯錯的可能--尤其糟糕的是，如果用對的人去做對的事，這些錯誤本來是可以避免的。與此同時，在對一些大事的處理和對市場機會的把握上，又會錯失機會，延誤戰機。 簡單地說，越想通過親力親為做得好一點，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是問題叢生，越難提升團隊的經營、管理績效。親力親為是個難以自拔的怪圈，也會讓管理者身邊的工作伙伴、親朋好友為他們擔心。任何事情都有一體兩面甚至多面，有好就有壞。勤勞這件事，放在創業初期的老板身上難能可貴！放在成長企業的老板身上，弊端卻被無限放大。自己親力親為，沒有給下屬獨立鍛煉的機會，一旦企業做大之后，當自己分身無術，想找人代替時卻發現無人可用。于是，透支身-網-體；于是，到處救火；于是，天天選才；于是，月月換將。付出更多，效益不多；規模增大，效益下滑；市場形勢越好，內部管理越糟。 有的老板說了，不是我們不想放權，實在是一放就亂，叫我們怎么敢放權？職業經理人成長的土壤或工作的氛圍都有待完善，這也是國內不爭的事實。現在不少老板苦嘆找不到經理人，另一邊卻有很多職業經理人悲鳴找不到好東家。盡管原因多種多樣，但有一點卻是共同的，那就是依靠人治的管理，無論是老板一個帥，還是職業經理人一員將都不行！這種建立在對個人信任基礎上的職業經理人授權與老板一人專權并無二致。因為二者都沒有擺脫能人管理。是人就有精力限制，是人就有缺點毛病。 眾人拾柴火焰高。古語中也有一些積極的東西?？科髽I全員參與管理，靠企業全員齊心協力，既能克服個人精力不足，又能糾正個人主觀偏差。管理要靠體系而不是靠個人——接受全新的管理理念，變革落后的管理方式和思維習慣，企業才能找到快速反應的運行機制。那種因人設事的架構調整，看人下菜的崗位安排，永遠不可能解決企業工作低效的問題。 打造企業管理體系，從流程優化入手，將工作銜接妥當，把責任劃分到崗位，將結果事先告知，讓過程受到支持，企業組織就能有效運轉。如果將架構設置與流程運行脫節，企業就不可能有組織效率。不少的企業，簽呈單滿天飛，事事要特批，件件特辦不就變成事事普通了嗎？ 這可以使管理者樹立起信任員工的意識，長此以往，就不會再因為懷疑和擔心下屬能力有限，而恢復親力親為的陋習。調整組織架構、設置崗位職責，如果不與流程掛鉤，企業的任何戰略都會落空，因為缺乏戰略落地的管道。流程管理就是給管理體系鋪設管道，樹立路標。通用在組織架構扁平化之后，自我總結說，不是我們管理的好，而是我們管理的少。是啊，因為管理的少，下屬發揮的空間大、積極性高，反而比上級管得多更有效益。