案例討論：核心人才隊伍培養
案例背景：
A股份有限公司（以下簡稱“A”）是一家專注于“化學試劑”的擬上市民營股份制公司，堅持技術創新、堅定專業不動搖，重點關注市場，每年均獲得高速發展。其前身A化工有限公司，成立于1983年，由三兄弟共同創立，其三兄弟同心協力，秉持“與客戶共謀發展，為股東創造財富，與員工共謀富裕，為社會創造繁榮”的經營理念，以“凝聚、嚴謹、務實、創新”的精神，吸引著一大幫員工和客戶，使其緊緊團結在A的身邊，并創造了A超速發展的神話。經過二十多年的發展，A在國內擁有兩大生產基地、七大銷售子公司、十多個銷售辦事處，年銷售額達十億，產品在國內的市場占有率達35%以上，已然發展成為行業中的龍頭企業，成為國內化學試劑行業的隱形冠軍。A于2008年完成股份制改造，計劃在2009年或2010年上市。展望未來，A人滿懷信心，立志成為中國的黙克。公司在發展過程中，組織架構幾經調整，形成當前規范法人治理下、總經理領導五大中心的模式。具體如下：
圖 5 1 A組織架構圖公司現有員工800余人，其中生產系統370余人，技術研發9人，供應鏈系統140余人，客戶開拓服務系統160余人， 財務系統56人，行政人力資源系統77人，總監及以上高層人員有11人。中高層管理人員合計74人，其中：碩士4人，本科14人，大專26人，高中或中專19人，高中以下11人。 所有員工文化水平情況如下：4人為碩士，53人為本科，178人為大專，107人為高中/中專文化，282人為初中或小學文化。中高層管理人員及所有員工文化水平占比如下：
圖 5 2中高層管理人員文化水平分布圖
圖 5 3 A所有員工文化水平分布圖對于一家土生土長的民營企業而言，當前A的規范化管理程度還算較高，人力資源管理各大模塊基本健全但精細化程度不夠，僅績效和薪酬模塊相對較精細化。培訓工作開展的較多，采用內外結合的方法，但培訓體系建設尚不健全，內部的講師隊伍、課程體系尚未建立。過往，A一直重營銷輕管理，隨著A的發展壯大，管理壓力越來越大，迫使A領導認識到管理的重要性，并于近兩年健全了相關管理制度，進一步優化了相關流程，以提高運作效率。但總體來講，A的規章制度并未得到徹底執行，人治的程度還相對較高。A的領導也有心不想管的太細，但無奈于部屬習慣直接找公司領導以及本身授權的習慣尚未養成，以致有意無意的干涉職能部門的管理工作。雖然2008年A改制成了股份公司以及近幾年有相當的職業經理人加盟，但A仍有很深的家族企業的影子，50%以上的高管位置由其家族成員擔當。此外，值得一提的是，A先后引進過近二十位高層職業經理人，但70%以上的職業經理最終無法生存下來。由職業經理人占據的高級管理崗位，到目前為止基本上全部換過二至三輪，甚至2007年總結年會中當即解除三位高管的職務。對此，A領導認為職業經理人的能力和業績未能達到A的要求。在核心人才隊伍培養上，A尚沒有明確的培養指導思想和培養目標，也沒有開展系統的探討，主要是以晉升、工作擴展、OJT、專題研討、外派學習為主，有安排少量的學校教育。A領導一直十分重視銷售系統的訓練，期望培養一批銷售精英，但由于A培訓管理人員培訓管理力量（僅在人力資源中心下設一個培訓專員）相對較弱，此項工作尚處于摸索階段，未能起到好的效果。管理團隊的培養也是A領導關注的重點，但目前只是根據A業務需要安排少量培訓，并未真正開展系統的訓練。當前，A的領導主要有以下幾種困惑：1、公司即將上市，上市公司對公司的規范化管理要求很高，如何進一步規范公司的管理？2、當前銷售系統的新員工流失率高達90%以上，同時老員工一直抓著手上的客戶不愿意放，部分業務精英不愿意做領導，而寧愿只做業務。雖然公司業績不錯，但銷售系統的后勁不足。近三年在銷售團隊方面的培訓投入也較高（平均每年50多萬），但效果并不明顯。3、近幾年，部分高管崗位的人才是換了一個又一個，高管團隊一直沒有辦法穩定下來，中層管理人員的執行力好像總上不來，怎樣才能打造一個高效的團隊呢？案例問題：1、請診斷A公司核心人才隊伍培養管理現狀。2、請規劃A公司未來三年的管理規劃。3、請規劃A公司未來三年的核心人才隊伍培養規劃及工作重點。4、請結合A公司現狀設計其09年度核心人才隊伍培養實施計劃。5、請設計A公司的核心人才隊伍總體培養模式設計。
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